工程界众所皆知，近几年的工程总承包建设模式从呼之欲出到日渐兴盛，尤其随着社会公众共享、分享意识的提高和利益再分配形式的多样化与多元化，一家企业独揽工程总承包业务后再分包的形式也逐渐衍生为与同行组成联合体承揽工程总承包业务形式共存的局面。联合体属经营性组织，各成员应有各自明确的工作分工和相应的工作职责，在此基础上的工作融合是否顺畅和密切，对联合体利益的实现起着至关重要的作用。归其要点，组成联合体的团队质量应是极为重要的事项，请恕笔者浅述关于联合体组成之要义。 1、关于联合体组队 （1）强强联合之联合体。各方在业内均有实力，如工程设计综合资质甲级或多项行业甲级资质的设计院往往还具有施工总承包资质，建筑工程施工总承包特级资质或多项壹级资质的施工企业也具有设计资质，此类设计院和施工企业联合，从表面上看属于让人羡慕的“黄金搭档”，实则不然，这类组合中的各方均不缺少持职业资格证书达人或专业大咖，就好比各国的顶级球星组成一队，因缺少一定的层级和结构上的互补，很难保证打出配合默契的赛事，毕竟强势的企业尤其是龙头企业要做强做大的利益诉求是无法妥协的，也就无法实现合作共赢。 （2）层次差异明显的强弱联合之联合体。主要有两种形态，第一种是有经营渠道的施工企业希望跟实力较强的设计院合作，利用设计院的资质和业绩优势竞标；第二种是实力较强的施工企业绑定一个实力较弱的设计院，希望中标后该设计院能顺从其要求为实现其利润最大化而承担一定的设计风险。该种联合体在形式上的牵头人为实力较强者，但本质上都是施工企业为实际控制人，哪怕实力较弱的一方是“猪一样的队友”也不会相互嫌弃。这样的联合体会存在严重的履约风险，稍有不慎就会出现违约事件和丧失底线的工程质量事故。 （3）层次略有差异之联合体。联合体成员间的实力差距不大且各有优势，不存在同质化竞争的为最佳搭档。该类联合体成员一般会本着“各取所需、优势互补”的宗旨，会自发地践行“齐心协力、合作共赢”的责任，均会主动、默契地去履行自己的本职工作，工作磨合期衔接好的话还会在履约过程中碰撞出创新的驱动和效益，实现“名利双收”，且待到工程顺利通过竣工验收的那一天，会让人仰望。 2、关于联合体成员数量 组成联合体的成员数量不宜多，两个最好，三个为限。诸多工程实践教训告诉我们，联合体成员数量越多，联合体内部的责权利就越难达成一致，越不利于项目履约，古代寓言“两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”就是很好的写照。究其利弊，其一，成员数量越多，牵头方的管理幅度越大，在组织和分配联合体内部的工作上耗费的精力就越大，势必分散和占用本该用于对外沟通和协调的投入；其二，成员数量越多，联合体管理机构的层级和需要管理的人员就越多，牵头方为了照顾各方利益确保“稳定局面”，势必增加联合体组织机构的管理维度去安置人员，影响决策的迅速传达和果断执行；其三，若各方的实力和能力差距较大，尤其是工作存在同质化竞争，倘若大家都有一个平和的心态还好，要是遇到一个强势或计较的另类队友，则在重大决策上容易出现各执一词、相互推诿的不和谐氛围，最终影响整个团队的工作情绪和履约能力；其四，管理机构人越多，人的素质和能力参差不齐的情况越明显，对项目的理解和执行也会产生差异，不利于领导机构精神的落实。 3、关于联合体履约 联合体成员之间是出于某种利益需要才走到一起，因相知时间不长难免会有摩擦和争执，也需要通过磨合建立默契与互信，只要各方能坚定“以终为始”的工作目标和“知行合一”的执行力，1+1＞2的效益就不难实现。最好的分工无非有二：一是清晰划分各方的工作界面，据此各方享有对应的责任、权力和义务，尽量做到各司其职；二是可借鉴“股份制”的有限合伙，各方按照其在联合体中的投入按比例切分相应“股权”来实现权益和风险的分配，凡事共同决策，秉持开放、和谐、共享、共赢的工作信念，终能实现“利益共享、风险共担”的股东效应。 4、结语 任何各方在考虑联合体组队时，要本着能建立“友谊的大船”的要求去选择合适的伙伴，建立清晰的合作契约，以便让各方能自觉建立默契合作的大局意识。如此之下，在联合体面对履约过程中的困难与突发事件时，大家就会心往一处、乘风破浪，如期实现合同约定的工程质量和使用功能便水到渠成，联合体成员各方应得的效益也就唾手可得。（作者单位：中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司）