2018年建筑业产值突破23万亿元，抛开绝对产值(通货膨胀及人工、材料价格上涨等因素可能导致的建筑业产值持续上升)，从开工面积、水泥及钢材等的用量来看，整个行业处在峰值阶段在业内应该是普遍的共识。未来建企一方面要力争在“蛋糕大小既定”的环境里争取更高的市场份额，另一方面要向存量和运营要市场，甚至转型为服务型企业。

传统建筑施工企业是典型的OEM(代工)模式，笔者在提供咨询服务的过程中了解到，目前一些具有前瞻性的建企已经规划未来转型为运营商甚至综合服务商、资源集成商。然而这个转型并不容易，它不仅仅是业务的改变，更是人员、生产方式及服务意识的根本转变，需要很长的时间，最终的成功者可能寥寥无几。

笔者就最近经历的两件小事谈谈个人对建企服务转型的一些思考。

给杯子加个盖：多为客户想，服务要过心

笔者好多年前在小区边上的理发店办了张理发一次10元的优惠卡，每次去理发时接待人员都会倒一杯水，但哪怕口渴我都不愿意喝，毕竟理发店里到处是纷飞的碎头发。最近一次发现倒水的时候会先征求个人意见，是需要茶水还是白水，倒好后杯子上还配了个干净的一次性盖子。小小的一个细节，让人觉得他们在用心服务，为客户着想。

OEM模式与服务型企业最大的区别是前者主要面对事和物(依据图纸、借助材料设备等)，而后者面对的是人(关注服务体验和感知等)，说起来是一句话的差异，但要实现这种转变远非一日之功。我们建筑企业一直以来都是围着项目转，“工程男”们天天在现场盯着进度、质量和技术，鲜有心思去琢磨客户和用户体验。再加上整个市场环境不太友好，甲乙双方存在各种博弈(低价中标与高价变更、索赔与反索赔等)，这种背景下提出服务意识、服务转型异常艰难。

在与一些转型企业的探讨中发现，他们已经做了不少有益的尝试，其中最重要的一条就是从企业内部开始转变服务意识，变被动为主动。

首先是公司各级机关人员深入现场，更主动地去服务项目及一线。企业风气的转变取决于“庙堂作风的转变”(各级总部是低效的官僚机构还是高效的服务平台)，总部的定位更多的是支持和服务，其职能部门的考核更多的是来自项目和一线自下而上的评价，彻底改变“门难进、脸难看、事难办”的状况。

其次是市场经营人员不再局限于建立和维护客户关系进而获得项目，而是向前走一步，协助客户分析市场和产品趋势，明确和完善需求。比如某主业为大型电子信息厂房建设安装的工程企业，公司有专门研究电子信息产业的部门和人员，每年参加全球顶级的电子信息类博览会，为客户的市场布局和产品定位出谋划策。

最后是项目一线工程师们要主动撕掉“工程宅男”的“标签”，除了做好项目现场的各项工作，要主动去和甲方管理人员沟通，多站在对方的立场看问题，成为朋友破除博弈，成为“服务型工程师”。

为客户省钱：追求价值创造，而非价值转移

前段时间在某省会城市出差，临时手机没电，充电宝怎么都充不上电。所有的出行信息、客户地址、联系人电话等等都在手机里，一时心急就就近找了个手机维修点，工作人员接过手机一看，说是手机电板坏了必须换，需要1000元钱还要两个小时。马上就到与客户约定的会议时间了，我只能用手机最后的电量赶到客户处开完会再说。会后我也不急了，在商场里找了××手机专门维修点，工作人员用检测工具一检测，说手机没问题，是你的充电线坏了，50元钱换个线就好了。

这件事给了我很大的触动。企业获取的利益是由两方面组成的，一个是创造的价值，比如依据图纸高质量低成本地建造出办公楼，从这个创造价值的过程中获得收益；一个是转移的价值，比如通过一些不正当的商务手段从客户那里“要到钱”，比如现在社会上广受诟病的“过度医疗”等。虽然增加了企业收益，但这个收益不是因为创造了价值，只是将客户的利益转移到了自己企业，从整个社会的角度看还造成了价值的损耗。

以上我经历的手机维修事件，前一个维修点显然追求的是价值转移(让客户为不必要的不增值的服务支付金钱)，后一个维修点就是追求价值创造(赚检测和更换充电线这些创造价值活动的钱)。

目前我们建筑企业生存的环境不是很友好，各方处处博弈，只想着去创造价值，而不算计转移价值的企业可能难以存活下去。因此向服务型企业转型、追求价值最大化的多方共赢非常的不易。

事实证明，越是在诚信丧失、价值沦陷的年代，坚持底线、坚持创造价值的企业和个人，最终一定会得到市场和客户的认可，比如华为、老干妈……因为大家都想走的捷径最后都是拥挤不堪，坚持走难走的却有价值的路才有光明的未来。

(作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司)