在阿里巴巴集团近日举行的“新机遇——2019智慧建筑事业部合作伙伴”大会上,上海建工阿里巴巴西溪园区四期项目团队荣获阿里巴巴企业“合作伙伴优秀团队”荣誉。会上,上海建工总承包部副总经理、浙江杭州阿里巴巴西溪园区四期总承包项目经理陈燚华做了主题演讲,与嘉宾们分享了实施项目总承包的体会。

由上海建工总承包、总承包部组织实施的阿里巴巴西溪园区四期项目，位于杭州西湖以西，靠近西溪国家湿地公园。项目总建筑面积42.80万平方米，其中地上建筑面积19.40万平方米(含架空层)，功能涉及软件生产用房、体育活动用房、食堂及商业办公场所等。

该项目最吸人眼球的是业主方“马云团队”的阿里巴巴置业部。据陈燚华介绍，2016年12月，集团成功牵手“阿里巴巴”，这不但意味着两大行业巨头战略合作的开始，更促成了上海建工“一体化工程总承包”管理模式的探索。

提起这次强强联合的促成，还得将时钟回拨到2015年底。上海建工副总经济师、总承包部党委副书记、总经理张锦彬强调：阿里巴巴西溪四期项目作为双方战略合作的“处女秀”，总承包项目部要通过精心策划、精细管理，打响上海建工的品牌。为此，总承包项目管理团队花了整整一年的时间，倾注了大量时间和精力，编写了对该项目成功中标起到决定因素的《管理大纲》。陈燚华说，这本沉甸甸的《管理大纲》的作用已经超越了传统意义的“技术标”文件，而是集成了集团数年来与建设单位合作中积累的工程总承包管理和运营的经验，更是凝聚了集团探索“一体化工程总承包”管理模式的思考。

阿里巴巴西溪四期项目的“一体化工程总承包”管理，包括了整个合同承包范围内工作内容的总体策划和协调，以及按照业主要求的采购协调与配合等。其核心是“运动员”和“裁判”的分离，实现总承包管理层和执行层的分离。只有这样，总承包管理层才能站在更高的层面实现换位思考，从业主的角度考虑问题，分析问题，做出选择。“一体化工程总承包”管理模式，对人力资源的配置和组织结构提出了全新的要求。比如总承包管理层中建立“自我纠正”机制，特别设立了一个“运营经理”的岗位。该岗位的主要职责是根据《管理大纲》和《管理手册》，对总承包的日常管理进行考核，并对总承包条线管理工作进行协调与沟通。还建立“双周管理例会”，专门讲评日常管理的漏洞、管理的效果，并提出可行的整改措施。

陈燚华是这样描述阿里巴巴业主团队的：“这个团队只有5名管理人员，他们利用独创的‘大数据管理平台’管理评审、合约、设计、商务、运营、技术、采购、现场等工作，并设立‘智慧事业部’，采用业主直管模式，对总包采取KPI分级考核,实施精细化管理。”

2016年12月，陈燚华带领项目先期团队进场。不得不承认，与“玩计算机”的业主打交道，管理理念的冲撞在所难免，超精细化的业主管理要求着实难以适应。当时，八、九个项目成员连续两个星期早9点到晚11点在临时集装箱内办公，一次次头脑风暴，一次次主动与业主团队进行沟通与磨合，并根据现场实际和总包经验，厘清思路，抓准要害，优化管理，最终提交业主的《管控方案》获批准。但分包队伍的进场又暴露出管理上的问题。专业分包按常规习惯施工，与业主“超精细”管理要求格格不入。总承包项目部对专业分包同样采用KPI考核办法。一方面，针对发现的问题，通过归类分析，逐一制定解决办法;另一方面，制定专业分包管理奖惩措施。同时加强对专业分包的检查力度，通过“组合拳”达到了预期效果。

由于业主对阿里巴巴西溪四期项目采取直管的模式，强大的深化设计能力成为完整的工程总承包必要条件，加上业主管理团队对于建筑的功能划分以及科技应用有着比较成熟的理念，这对总承包项目部的人力资源配置和协调管理提出了更高的要求。为此，总承包项目部安排专人负责各专业单位与深化设计部门的沟通与整合的工作，并在管理例会上进行了多工种的协调。

从一次“牵手”促成的管理基因“进化”正在阿里巴巴西溪项目悄然进行着，正如上海建工党委书记、董事长徐征所指出的，“这是一次革命性的‘进化’。通过规范化、精细化管理，必将进一步提高项目总承包管理水平，最终形成一套可复制、可推广、标准化的工程总承包管理模式”。