□记者 方佩岚

9月5日，在北京市召开的“2019国际工程管理论坛”上传来喜讯， 过去一年，在全球经济增长缓慢、贸易保护主义抬头、国际工程市场总体承受下行压力的形势下，我国对外承包工程行业仍然取得了很大的成绩。2018年对外承包行业新签合同额2418亿美元，完成营业额1690亿美元，共有75家承包商会会员进入ENR2019年度全球250强国际承包商榜单，中国企业的业务占比达到24.4%，上榜企业数量与业务占比均再创新高，继续蝉联首位。

从榜单上来看，250家上榜企业，2018年营业额共计4869亿美元，比2017年上升了1%。增长速度略微低于2017年3%的增长速度，其中52%以上的上榜企业国际营业额出现了增长，上榜企业新签合同6048亿美元，同比增长了12.9%。虽然全球经济增长乏力，也面临很多贸易的冲突，但是各个国家通过加快基础设施投资，来刺激或者引领经济发展，这个大的趋势没有变。各个国家基础设施建设的需求还在增长。从ENR250强的地区市场的分布来看，250强的企业在亚洲地区业务规模是最大的，业务规模占到26.1%，市场主要集中在亚洲，这也体现了亚洲建筑市场旺盛的发展需求。现阶段，亚洲很多新兴国家市场制定了基础设施的投资计划，也在积极地拓展融资渠道，来加快基础设施的发展，以此来拉动短期或者长期的增长动能。

一带一路深入推进

对外承包面临机遇

中国对外承包商会副会长辛修明表示，随着“一带一路”倡议深入推进，我国对外承包工程业务进入到新的发展机遇期，也进入了转型升级的新阶段。一方面，“一带一路”建设对承包工程行业高质量发展提出了新的要求，另外一方面，全球市场竞争加剧，大数据的应用等新技术对传统的基建产业也产生了深刻的冲击，对工程项目的精细化、信息化管理也提出更高的要求。从中国企业上榜企业的表现来看，今年共有75家企业入围，比去年增加了6家，企业数量是最多的，创历史新高。上榜的中国企业国际营业额达到了1189.7亿美元，同比增长24.3%。中国承包商在多个业务领域保持领先地位，在交通运输、电力工程、水利工程中国企业有三家企业进入了前十的名单。按照地区市场来说，地区市场十强名单里面，中国企业除了欧洲、北美市场没有进入前十强以外，非洲市场中国企业占到60.9%，亚洲市场的份额占到40.8%，中东、拉丁美洲、加勒比市场中国企业的市场份额分别是21.2%、24.3%，比2017年有所提升。国际化方面，上榜企业平均国际营业额15.9亿美元，250家平均营业额15.9亿美元，平均国际业务占比为15.2%。榜单前十家外国企业平均营业额172.13亿美元，平均国际业务占比68.13%，跟前十的外国企业相比，我们从国际业务量和国际化水平都有很大的差距。上榜企业平均营业额80多亿，业务占比15%，外国企业量172亿，业务占比68.1%，差距很大。

提升核心竞争力

抗风险重中之重

如何缩短差距提升企业的核心竞争力？参会的企业代表们不约而同地提到了提升企业风险应对能力是重中之重！全球的风险在高位运行当中，经济增速在回落，贸易增速在回落，全球金融市场的风险在不断地累积，债务风险或者非洲国家主权债务风险在不断加剧当中。由此引发的地缘政治冲突、地缘经济冲突这个程度也在发生变化。世界经济增长两大引擎，全球贸易和投资增速在放缓。从投资角度来讲，主要发达经济体，特别是新兴经济体FDI持续减少，2018年全球FDI下调至19%，全球经济增长没有强劲的动能。

中国国际工程有限公司战略规划部总经理付勇生提出，风险其实是企业历史的积累发展。对比十年前的榜单，十年前在250强的企业，十年后来看大概只有一半在上面，另外一半基本上消失了。甚至有一些企业有可能已经破产。归结起来有两点重要原因，一是低价中标，二是投资并购结局却不乐观。行业发展的过程中可能在不断变化，地缘政治在变，国别形势在变，需求也在变。企业要真正抓住解决方案的能力，国际化经营的能力。前期更多是市场的驱动，机会的驱动，慢慢发展到能力的驱动，后面就是观念的驱动和价值的驱动，按照这个变化去设计企业战略。

注重研发完善制度

拓展合作互联互通

中交集团其海外事业部执行总经理李庆伟介绍道，通过与世界范围内多家世界领先业绩优秀大型建筑企业进行对标，发现中外相关企业业务发展主要呈现出以下几个特点：

一是注重研发与技术创新，有效支撑核心业务的开展。加大技术研发力度，实现可持续发展，创新是获得超额利润的来源，也是产业进步的动力。研发的主要目的在于提高现场的施工安全、建筑产品的质量以及材料和设备的性能，同时优化工艺以及降低施工难度，减少施工对稳定造成的危害。承包工程企业的创新，要探索适用性的创新，提高多元市场的响应能力和效率，又要结合新技术在基础创新能力积极探索与实践，适当调整企业组织结构和支出分配方式，增加技术研发投入力度，以创新驱动促进企业长期稳定发展。

二是企业通过建立相对完备的风险管理制度，规避经营风险。国际工程是一个高风险的行业，完备的风险管理制度，有利于控制企业经营管理过程中的风险，规避所能发生重大的损失。比如定期对项目所在国利率风险、外汇风险进行评估，利用相关的金融工具来控制利率风险和外汇风险。对于BOT、TPP这些投融资项目，要经过严格的项目采用评估，减少承受公司带来的债务风险。对于大型项目，配备最强的资源来进行风险管理。作为开放型世界经济建设一部分，企业遵循规则导向，重信守约，合规经营与行业可持续发展，并依照国际标准建立一整套完备既结合中国最佳实践，又适应国际市场环境海外合规体系，确保走出去能够行稳致远。目前，这一套体系在非洲已经实现全覆盖，在其他亚太地区、拉美地区也争取在今年内做到全覆盖。

三是产业链合作与第三方市场合作有新拓展。面对结构调整、市场环境、合作对接的变化，企业间加深战略联盟、技术联盟，开展上下游链条式的合作，围绕多专业、跨领域集群式项目，通过第三方市场合作，寻求共同增长的新空间，合作共赢成为行业新方向。例如中交集团与德国公司建立莫桑比克纳比措大桥项目，与英国建筑设计企业合作开展肯尼亚内罗毕与蒙巴萨两个终点站建筑方案的设计；与AECOM公司在多个市场共同开展基础设施投资建设合作；参与设计建设运营并投资喀麦隆克里比深水港集装箱码头项目，与法国物流企业和航运企业第三方合作市场的典型例子。此外在斯里兰卡港口城项目、乌干达标准轨铁路项目、马来西亚宾城第二跨海大桥都进行了有效的合作。

四是跨境基础设施互联互通，助推开放。在“一带一路”倡议推动下，以铁路为代表的跨境互联互通项目增多，这一类项目设计融资、勘察、设计、施工建设、市建、采购、运维等铁路产业链的各个环节，也涉及公共设施便利化的政策协调。这能够有效整合产业链上下游资源，将产业链涉及到核心企业聚合到更大的合作平台上，推进跨界合作，促进联动发展，贡献区域经济一体化，如中老铁路、中泰铁路、中缅铁路等跨境基础设施项目。

提升采购价值

从源头抗风险

北京城建集团有限责任公司张凤林介绍了在马尔代夫EPC项目中提升主动管控风险能力，聚焦六个方面的能力，培养国际化采购人员，致力于采购目标，健全全球供应商资源库，定制采购谈判策略和方案，提升采购价值。

第一，培养能够担当国际采购的专业人员，建立一套国际采购专业人员的任职、培养、考核、激励体系。通过招聘成熟的有国际采购经验人员，以老带新，用实践锻炼，鼓励年轻人采购力量往前冲，过程中不断进行赋能培训，并进行有效的激励，培养和打造出国际化采购专业队伍。

第二，制定合理的采购预算与目标成本。项目前期启动阶段开始了预算成本设计工作，结合采购价和当前市场采购信息编制了采购预算与目标成本设计。不但对项目采购资金进行合理筹划，同时建立起资金使用标准，对资金使用进行实时检查和控制，保证项目分流的资源库。

第三，建立全球供应商资源库。一方面，与优秀的供应商建立战略合作伙伴关系，伴随项目实施逐步积累全球供应商资源，另外一方面，主动实施对新项目的开发和合作，与主动优秀的供应商建立合同。既满足项目管理要求，为了降低成本，提高采购项目，提高企业竞争优势。

第四，健全供应商管理机制。建立起供应商的准入、分类与分级、供应商的选择、执行过程考评、淘汰与退出机制，以供应商考评为例提升产品质量，按时交付、成本优势、供货能力、售后服务开展过程中的考核。马尔代夫项目明确了与供应商捆绑在一起，成为利益共同体，坚持互惠互利，与战略供应商签订《战略合作协议》，排除低质供应商，建立互信互赢的合作关系。

第五，定制采购谈判策略和方案。在各种供应商的商务交流和沟通中，掌握一定的商务谈判技巧，定制化谈判策略与方案。谈判人不仅充分了解各方面的市场信息，更要了解公司综合实力，做到知己知彼，方能百战不殆。

第六，提升采购价值。价格采购即构建健康、安全、可靠、有竞争力的产业链，主动采购管理，全过程的协同，追求可持续的发展，快速响应各种需求，实现及时、准确、优质、低性能的采购。项目部根据施工计划，统筹进行规划，以最大的能力采购成本，集约化的开展资源管理。基于物资的进行跨区域、跨国别的物资采购，通过采购品类及采购人员的类别划分，提高采购专业性及效率，通过不同类别、供应商精细化进行合作策略，进一步进行差异化的采购模式，与供应商共担风险，共同成长。

软硬实力皆须相当

国际项目经理标配

随着国家“一带一路”战略的大力推广，国际工程项目日益增多，规模和综合复杂性越来越大，对项目综合管理要求越来越高。除了要专业技术硬实力之外，中土工程集团有限公司的吕锋认为项目经理还需具备相应的软实力。

第一，跨文化融合能力。国际工程项目经理不仅要具备良好的专业能力，还应该充分了解所在国的政治、经济、法律、文化、宗教、风俗等。掌握跨文化沟通的技巧，知己知彼，善于与不同国家的业主、工程师、分包商来进行交流，以保证项目的顺利进行。同时应具备属地化管理意识，尤其在法律、合同、税务岗位上，可以聘用当地有经验的人才。国之交在于民相亲，民相亲在于心相通。在干好公建项目的同时，还应该多做公益事业，履行社会责任，树立企业形象，习近平主席在第六届中非企业家大会开幕式中提出，生意做到哪里就要在哪里播下友好的种子，项目建在哪里就要在哪里树起友谊的丰碑，这也是文化的融合。

第二，项目风险管控能力。执行一项国际工程往往经历相当长而复杂的过程，存在潜在风险因素，项目风险会造成不同的影响，战乱、政府缓解、汇率、政策变化、税务稽查等。在海外当中时有经历的，不同类型和不同资金的来源，所在国的国际工程不一样，需要不同的钥匙开启不同的锁芯。因此，项目经理在项目管理中要牢固树立风险防范意识，具有一定的风险识别能力、分析能力和防范能力。不但要防范风险的发生，最大限度减少因风险事件造成的经济损失，而且善于应用这些事件创造国外的经济效益。

第三，高度的质量意识。应该把质量放在高位置，这是作为工程师的职业道德。国际工程项目经理对企业负责，维护企业的利益与形象，为企业创造经济效益；对业主和工程负责，管理和执行好工程项目；对项目全体成员负责。工程质量的好坏是承包商的信誉体现，项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现，因此质量管理和项目管理体制显得尤为重要。公司实施的阿卡铁路项目在开始阶段执行中国标准，以铸造质量应用现代化企业为目标，建立科学营造小组，执行各类策划质量管理标准，工程实施过程中质量控制阶段，包括施工方案、技术交底全部单项工程、分布工程，全部都是一次性合格。凭借优异的质量，阿卡铁路项目荣获中国铁建标的、铁建杯奖、全国工程建设优秀QC小组、中华全国铁路总工会火车头奖、中国铁建标准化工地奖项。

第四，全面的沟通协调能力。国际工程项目经理与业主、监理或咨询工程师协同工作，需善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件，在产生分歧时，沟通双方的意见，防止矛盾的尖锐化，维护好协同合作的气氛。如果承包商与业主、咨询公司之间保持比较良好的关系，能有效的保障承包商避免合同争端，顺利完成实施跟所有的项目。如果发生国际工程索赔时，也能得到咨询工程师相对公平公正的处理。

第五，全球资源调配能力。对于国际工程项目而言，资源调配是否到位，同样是项目成本的关键。国际工程项目资源调配涉及到人力资源、设备、物调等资源。项目首先要解决人的问题，各种原因往往无法派遣到位，给项目推进带到极大的困难，需要项目经理具有更为广泛的视野，充分利用当地人力资源，扩大他们用工比例，在关键岗位聘任高端人才，走高端化发展道路。国际工程项目设备物资保证，是项目管理一项重要的环节，项目经理需要采取周密的采购计划和供应商团队，重视海运和清关管理，善于从公司其他方面调拨资源。