“必须干好在建工程，才能承揽后续工程。必须树立大局意识，站在业主、设计和监理角度思考问题，才能实现共赢。必须眼光长远，避免短期行为，让小利而谋大义，才能实现可持续滚动发展。”11月20日，中铁四局二公司宁波地铁区域经理部经理余秀平谈到区域滚动发展时说道。

2010年以来，他们先后承揽宁波轨道交通1号线GTJ1110标、宁波轨道交通TJ1211标、宁波轨道交通天童庄车辆段一标、宁波轨道交通3号线TJ3109标、宁波轨道交通4号线TJ4004标、TJ4018标、宁波轨道交通TJ5119标、宁波轨道交通TJ2219标、宁波轨道交通4号线上跨杭深、萧甬铁路项目、宁波轨道交通TJ5121标等一批大大小小11项城市轨道交通工程，合同总造价达47.46亿。这么大的体量，工程怎么管理？效益怎么创造？是摆在余秀平面前的一道难题。

干好手里活

早在2010年，中铁四局二公司就参建宁波地铁1号线，那时宁波地铁市场还没完全打开。但公司看好这个市场，经过调研后，制定进军宁波地铁市场的计划。

四年后的2014年11月，中铁四局二公司成功中标宁波地铁3号线TJ3109标，为地下车站标，工程包含四明中路站、鄞州区政府站，造价4.75亿元，是全线施工难度最大的项目，再加两个车站位于鄞州区中心繁华地段，安全文明施工压力大。

“当时施工的四明中路站为地下两层双侧岛式车站，采用明挖顺作法施工。车站地质是软土地基，且有蜂窝状天然气分布，表层厚达3.8米建筑垃圾混裹生活垃圾的人工填土，结构极为松散、均—性差、渗透性大，使明挖围护作业雪上加霜。尤其10千伏电力管线、通信国际电缆、煤气管道、大口径污水管道等都要在施工前临时迁出，再加上车站—边是城市主干道的天童路，人流、车流量大，—边是水深流急的汪董河，疏导困难，又对深基坑围护结构形成双向侧压的安全隐患，施工难上加难。”回想起当时，余秀平颇有感慨。

为攻克软基、浮填、管移、道压、水渗五道难题，确保开挖万无—失，余秀平和经理部总工雷明带领工程部、安质部技术人员，围绕管线迁移等技术重点，制定各项规章制度52项，编制分类施组方案41份、变更设计7项，聘请专家评审重大方案9份，技术交底、岗前培训贯穿施工全过程。余秀平说，施工中班子成员分兵把口，自己主抓对外协调部，就管线迁移与多家产权单位协议协商，协调数个施工队伍实施方案，快速解决。党组织书记吕顺奎重点抓文明施工，与政府、居民区、学校沟通，开展地铁和谐进社区活动，征得他们理解。副经理张三强重点抓现场施工，做到尽快封闭基坑底。总工雷明严把材料进场、钢筋笼加工、混凝土灌注、钻孔泥浆指标、钢筋直螺纹连接、地连墙成槽等关键工序的质量控制。层层把关，确保了车站深基坑施工侧斜变形在各标段中最小，被业主定为标准化样板示范工程。

鄞州区政府站是3号线车站和5号线车站融为—体的“L”型换乘站。3号线在上，为两层岛式车站;5号线在下，为地下三层岛式车站。两站不仅同样要破“软基、浮填、管移、道压、水渗”五道难题，而且由于同步叠加施工，在两站“L”型拐弯叠合处的深基坑形成了坑中套坑，给分层开挖、支撑围护和结构施工带来了更大困难。尤其是3号线两端头井提供盾构始发和接收要求的节点工期迫在眉睫。按坑中坑的施工要求，必须慢中求稳。

余秀平提出了“程序化应对坑中坑”的思路和“以保节点工期为前提、以安全质量为重点，按轻重缓急、先主后次科学设置工序”管控原则。雷明、工程部长彭建勇带领工程部奋战四昼夜，精心设计出“先施工3号线车站围护及结构、再施工5号线车站围护及结构、最后施工附属结构风亭”施组程序。方案在业主组织的专家组评审中受到—致好评，并在全线五个“L”型换乘站推广。

“中铁四局特别能吃苦、特别能战斗、特别能负责、特别能奉献，在关键时刻向宁波人民交上了一份满意的答卷。”宁波轨道交通集团党委副书记、副指挥长李晓波用“四个特别”这样赞誉他们。

眼盯大市场

“宁波地铁3号线项目建设得到了各级领导认可，得到了当地市民广泛支持，我们也时刻牢记局、公司的重托，不辱使命，努力开拓宁波市场。”余秀平说。

2015年12月，宁波地铁3号线工程还没有结束，宁波地铁4号线开始招投标，经过公平、公正、公开的竞标，他们又连夺两标：宁波地铁4号线TJ4004标和TJ4018标。

TJ4004标为双东路地下车站，主要包含前期围护结构、主体结构及附属风亭施工任务，于2016年3月顺利开工。根据3号线的施工经验，余秀平说，继续为诚信而战。此时，3号线收尾工作未完，4号线预付款未到位，资金压力特别大，他们抽调人力、物力进入双东路站，组织人员开始基坑施工。“车站地处宁波江北老城区闹市地段，基坑距离西侧双东路小区别墅区14米，距离东侧莱茵堡小区最近距离仅7.2米，场地极其狭小，又毗邻城市干道双东路，可谓夹缝里施工。”说起初次进场周边环境情况时，常务副经理刘进召记忆尤深。

万事开头难，党总支书记吕顺奎知道若不能尽快解决征拆、导改和管迁等问题，工期进度将会受到极大影响。他召集人员，成立征地拆迁领导小组，增设协调部，确立“软硬兼施、团队拆迁、路地共建”的征拆思路，加强与政府、交警、宁波轨道交通指挥部的沟通联系，深入社区共建座谈宣传地铁建设对城市发展的重要意义，拉近之间距离，推进各项措施“落地”，既为施工迅速打开作业面，也赢得沿线居民连连点赞，确保施工平稳推进

到了2016年11月，宁波地铁4号线新项目再次公开招标，他们以综合评分第一的成绩又中一标。余秀平说，为了宁波市场，为了企业荣誉，几乎天天都在外面跑，磨破了嘴，跑断了腿。中标后我们内心的喜悦，那是发自内心深处的一种欣慰。

2017年11月至12月，余秀平和经理部人员，协助公司先后中标宁波地铁5号线车站标和宁波地铁2号线二期工程车站标，两项工程总价达14.48亿元。

交付优质满意的工程，建立有序有效的工作关系，建设文明诚信的企业形象，让执着于这个目标的余秀平和他的团队受益匪浅。2018年5月，在他们的不懈努力下，中铁四局二公司中标宁波地铁四号线上跨杭深、萧甬铁路工程。2019年3月，又揽下宁波地铁5号线盾构标，持续实现区域滚动发展。“余秀平创新能力强、管理能力突出，积极参与轨道交通的科技创新工艺的研究与开发，又与我们业主单位关系融洽，把活交给他管理，我很放心。”宁波轨道交通原指挥长朱遥宏这样评价。

项目精管理

企业是要盈利的，否则无法生存。宁波地铁市场有它独特的规律，地方财政还算充裕，项目采取费用总包方式，但变更困难。余秀平说，我们要求经理部必须强化内部管理，精打细算过日子，没有别的出路。

与此同时，随着公司经营规模的不断扩大，管理人员调度紧张的状况也随之突出。余秀平说，为了缓解施工现场生产资源紧张的现状，2104年中铁四局二公司开始推行项目区域化管理，最大程度实现资源合理调配，生产统一指挥，人力资源结构优化。

宁波区域经理部应运而生，目前管控共有五个在建项目，其中四个正处在施工大干阶段，一个处于临建和征拆协调阶段，现有管理人员84人，按照“集中+统筹分散”的区域管理原则，实现工经、财务、综合办集中办公，技术、安质、物资、实验统筹分散到各分部服务现场。

区域经理部的工经、财务、综合办这部分人员集中办公，来完成五个项目的各自业务工作；而技术、安质、物资、实验这四个部门的工作重心是施工现场，业务人员负责各项目的安全质量和进度管控。”吕顺奎算了一笔账，根据相同体量的项目组织机构设置，类似这6个项目约需管理人员180人以上，采取区域化统一管理，大大节约人力资源，减少项目管理成本。

工程物资是成本管理的重中之重，稍有大意效益流失不可估量。余秀平说，区域经理部管理模式目的就是要实现资源合理调配和共享，在物资调配上，由物机部牵头，成立区域经理部物资管理微信群，每个分部技术员提报的材料计划，经各分部负责人审批，拍照上传至该群，其他各分部的物资管理人员要认真查看，看各自库存有没有剩余的物资可供调配，处理的原则是“先调配后购买”，这一措施的实行，在周转材料和小型机具的使用和采购上实现了最大节约。

此外，为了合理减低成本，他们集思广益，把加强人工费的管理和控制作为挖潜减耗、开源节流的突破口，严格招标模式选用综合实力较强、技术力量雄厚、合同履约好的劳务队伍，控制零星用工和协作队伍收方、结算工作，并通过招标将劳务分包价格有效控制在公司下发的指导价格范围内，做好成本把控。坚持按季进行项目经济活动分析，明晰资金收支流向，做好资产管理，研究改进措施，堵塞管理漏洞，为项目成本控制发挥出最大作用。 （高炼 霍娜 陈顺）