□李福和 蔡 敏
根据攀成德今年对建筑设计企业所进行的针对性研究，从市场维度、竞争格局、业务模式、远期战略等几个方面做了总结提炼，供行业同仁参考。
市场维度
（1）建筑设计市场总量很大但市场波动加剧。2018年新签合同额1.8万亿（含设计和总包等），占勘察设计行业的36%；营业收入1.6万亿，占勘察设计行业的31%。区域市场容量与区域经济总量紧密相关，市场容量在区域上分布不均，东部和中部的经济发达地区是建筑设计市场的主战场。
（2）在可预见的一段时间（5-10年）内，建筑设计市场仍将保持较大规模，但新建市场总体见顶。
（3）市场在三个维度不断细分，维度一：专业市场细分（如医疗、体育场馆、高铁站、机场等设计市场）；维度二：高、中、低端市场细分。市场对专业能力的要求越来越高，体现出行业正在从高速增长向高质量发展转变；维度三：价值链环节的融合。在政策的助推下，市场对工程总承包、全过程工程咨询、项目管理承包等模式的需求不断增加。
（4）市场不断出现新需求，形成新的设计细分领域，如多功能的物流中心、人流中心的出现，地下空间不断扩容。
竞争格局
（1）在勘察设计细分行业中，建筑设计行业竞争最激烈，并有进一步加剧的趋势。从数据来看，即使是高端设计院，人均设计咨询收入也只有50~70万，低于土木类设计院。
（2）建筑设计行业的区域壁垒正在加速崩塌，从高端市场快速延伸到中端市场。高端市场的区域壁垒已经被打破，竞争全国化、全球化；中端市场的壁垒正在加速被打破，主要原因是房地产开发的市场集中度在提高，房地产开发商的全国化进程带动了建筑设计企业的区域拓展，市场竞争呈现为区域主流设计院与全国化布局的大型设计院的竞技；低端市场为区域内的完全市场化竞争。
（3）在主流建筑设计领域，主要是四大类设计院的竞争，他们是传统国有建筑设计院、国有改制的股权多元的建筑设计院、新兴的快速发展的大型民营建筑设计公司、转型进入建筑领域的其他大型设计院的下属建筑分院。
（4）EPC模式的推进正在改变施工图设计市场的竞争态势，大型施工集团的设计力量成为传统设计院的施工图设计业务的重要竞争对手。
业务模式
（1）设计咨询模式。大多数民营设计企业定位于此，如天华、联创、基准方中，他们追求精准的市场定位、简单的商业模式、全国化布局、高效的组织运营、优质的客户服务。调查显示，这种模式具有很高的商业价值，其人均利润在10万元或10万元以上，但这一模式的业务战略纵深略显不够。
（2）通吃模式。大多数传统国有大院定位于此，如北京院、华建集团、湖南院、浙江院等，在市场定位上，高端、中端通吃，商业模式涵盖价值链的规划、方案设计、施工图设计、监理、全过程工程咨询、工程总承包等。选择该模式的企业，其市场定位宽、价值链长，是全能型选手，在加深战略纵深的同时，也使商业模式变得更加复杂，由此造成区域布局困难、资源调集和管理难度提升，组织效率难以保证，需要企业有强大的组织管理能力。调查显示，这类企业规模大、人数多、但人均利润并不高，如某5000人以上的大型集团人均利润仅3.6万元，甚至低于行业4.6万元的平均水平，商业价值与企业品牌、行业地位严重偏离。
（3）模式转型。全过程工程咨询和工程总承包业务尚处于发育阶段，其推动力主要在政府政策和上级单位的规模需要，企业尚未把它当作能力建设、竞争优势塑造的手段。调查显示，新模式能力建设仍然是一个漫长的过程，需要企业在思想、组织模式、供应商资源、人才团队、管理体系、技术等诸多方面全面提升、久久为功，以此加深企业业务的战略纵深。
（4）数字化转型正成为行业优秀企业的业务思考点。
远期战略
（1）大型建筑设计院的战略影响因素越来越多。好的战略是企业的内部要素与外部市场需求的高度匹配。企业的内部要素包括很多方面，如经营模式，组织、技术能力，人力资源等；外部市场包括前面提到的业务细分和市场层次两个维度。企业可以基于内部要素来选择市场，也可以基于外部市场的选择来调整内部要素，匹配是指这两个方面的结合。事实上两者匹配是非常困难的，市场不会跟着企业已有的资源要素走，内部要素调整需要付出巨大的成本。
（2）内部管理的市场化程度是影响企业竞争力的关键因素。事务所出身的大型民营设计企业是市场化程度最高的，如天华、基准方中、联创；已改制为民营或混合所有制的设计企业市场化程度排名第二；大型国有设计院内部市场化程度依然欠缺，比如某些大型设计院，辅助岗位收入远高于市场水平且和生产人员差异不大，需要对内部市场化进行战略性思考。
（3）“赢家通吃”模式好不好有待验证。专业多（如建筑、市政、交通等），市场层次跨度大（覆盖高端、中端、低端），业务区域分布广（覆盖几十个省市），价值链长（全过程工程咨询、项目管理承包、工程总承包），是很多大型设计院的战略选择，调查显示，这种模式看起来很美，实施起来很难，其经营结果显示人均营业收入不高、人均利润偏低，这种战略选择是否会成为“水月镜花”，时间会给出答案。
（4）大型设计（院）集团的竞争正从技术水平、人员团队、公司品牌的竞争变为内部管理和商业模式的竞争，但大型设计院的领导比较忌讳谈“商业模式”，因为“商业模式”与传统知识性企业的文化存在隔膜。“追求精准的市场定位，简单的商业模式，全国化布局，高效的组织运营，优质的客户服务”让少数设计院成为商业模式清晰的受益者，且竞争力越来越强。
（5）内部管理正成为技术（含技术本身和技术人员）之后决定企业成败的第二大因素，精准的战略定位、标准化的组织设计和管理体系、清晰的职业发展通道、高效的运营，都是内部管理水平的体现，也正成为竞争制胜的重要手段，典型代表是大型的民营设计企业。
（6）中小设计院依然存在生存空间，差异化、聚焦、低成本优质服务是可以选择的竞争策略。
