□须 峰

在上篇报道中，笔者围绕构建现代建筑产业互联网营销体系的课题，从杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）教授的“4P”模型展开，已分别阐述了互联网经济新时代下，产品的特点和定价的策略。在本篇，笔者将继续以筑集采探索现代建筑产业互联网的实践案例，就重构工业互联网4P渠道体系与大家作交流分享。

一、渠道的定位

在4P模型中，“渠道”指的是商品销售或流通的路线，是由一些独立经营而又互相依赖的组织或个人组成的增值链。长久以来，大多数企业不会直接面对消费者，而是通过经销商的培育和销售网络的建立，实现与消费者的联系，“渠道为王”正是经过实践所总结出的真理。

随着互联网电子商务的发展，以人、机、物之间的网络互联为基础，通过对数据的全面深度感知、实时传输交换、快速计算处理和高级建模分析，生产运营方式的变革使得越来越多的企业和消费者能够直接联系彼此。科技使得介于企业和消费者的实体中间商逐渐式微，而“渠道”也变得更注重产品或服务的数据转移，或者说，营销渠道正被更多地定位到所有“利于数据产品（服务）被灵活地使用（消费）”的组织构成上。

需要指出的是，工业互联网的营销渠道与消费互联网简单的私域流量池有明显的差异，具体包括如下两点：其一，工业互联网的使用和服务对象都是B端，不可能纯靠线上运营，必须要靠线下人员面对面对接才能够高效、高质量地完成前期推广和后续服务。因而，尽快设立并逐步完善复杂、高效的线下地推系统，是建立强大渠道的重要策略；其二，根据B2B企业的倾向性，可以分出以制造商或服务提供者为主导的两类营销渠道。前者更多地在主导企业内部，通过上下级部门的传导进行推广，这种渠道的效率较高，但不易形成市场价值。而以服务提供者为主导的工业互联网企业，一般是围绕业内典型企业打造可以复制推广的产品或服务，进而打造“直营+合伙人”的渠道组合体系：由直营队伍负责大客户和模式打样，成功后再迅速形成标准化操作流程，传导至基层的、属地的合伙人进行大规模复制。

二、六年的实践

在过去6年多的时间里，筑集采率先在行业内进行了大量数字科技试验，适应工业互联网4P的产品体系、价格体系，我们对渠道体系的内涵也有了进一步的深化。

以云采购系统为例，这是筑集采集过去六年多来的大成，打造出的一款囊括多维多样化购物车、评标机器人、智能推荐、智能匹配等功能的SaaS产品。为了更有针对性地推广这款产品，我们借助发达的高铁网实现两小时响应服务，把服务工作做到项目工地，兼顾客户（核心企业）的管理需求、用户（一线岗位）的操作痛点，使生产的数据产品或数据服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式，让恰当的人使用。直接打通从企业总部到分公司工程处连接项目工地的“最后一公里”。

随着平台的深入发展，我们也认识到，仅仅依靠公司现有员工，无论我们多么勤奋，能够实现的也只能是现有员工的极限价值，自己的资源和能力总是有限的，而“连接、合作、共享”的互联网思想，其具备的潜能是无限的。我们要把数据、能力、平台向个人以及中小企业进行分享、赋能。把能力分享出去，把大家连接进来，形成互联互通的大渠道生态。

我们把合伙人体系分成三种形式：推广代理、企业客户以及区域合伙人。推广代理是具有一定的行业背景和资源的个人，他们可以通过向自己有关系的采购商、供应商等资源推广筑集采云采购系统，通过转化获取佣金报酬；企业客户是集体组织，相比个人的推广代理，其能力和资源要更大，但仍然依托于筑集采核心的产品、服务以公司的形式进行推广代理；区域合伙人必须在一定区域内具备很多行业资源，但这些资源分别是孤立的，只有通过筑集采线上能力和他们线下资源的结合，才能形成1+1＞2的效应，才能转化为收益。

2020年6月，我们已在上海举办第一届合伙人恳谈会；未来，筑集采将基于TASK导向，持续细分买家侧的打样与服务、卖家侧的打样与服务，不断形成标准化销售运营流程，并重点发展具备二次开发能力、能独立发展大客户的生态成员，通过与各类伙伴间的合作，把渠道下沉到每一个潜在的客群，让直营“主动脉”与生态“毛细血管”互相补充，把分散在各自手中的优势集成到共同的渠道体系之中，合作共赢、共享红利，共同为个体、地区乃至整个行业产生更大的价值！