上海建工集团总承包部自2019年以来在实施对重点工程总承包管理中，坚持推行“MEES菱形管控”模式。从该部最近举行的专题研讨会上5个菱形管控团队的交流中，可以感受到坚持推进“MEES菱形管控”模式后，团队建设更加强调关键岗位的协同作用，总包管控更加注重策划、集成与协调，技术赋能更加注重“智慧工地”建设，现场安全更加注重风险管控前置，理念转变更加注重做好服务业主工作。尤其是菱形管控团队的品牌创优定力、综合协调能力、服务创效目标、风险管控和协同补位意识明显增强。

为贯彻落实住建部《建设项目工程总承包管理规范》提出的新要求，加快从“工程承包商”向“建筑服务商”转型升级，必须进一步强化项目总承包强有力的管控体系建设。为此，上海建工集团总承包部注重项目核心团队建设，在提升总承包管理理念、总承包管理流程与体系建设、总承包管理核心能力和总承包管理人才等四个方面下功夫，从2019年起，坚持推行以总承包项目部“项目总经理(M)、项目总工程师(E)、项目总经济师(E)、项目安全督察员(S)”等关键岗位为核心团队的“MEES菱形管控”模式。通过核心团队建设，提升关键岗位的责任意识和能力素质，加强关键岗位的整体协同，发挥辐射引领作用，从而提升总承包管理能级和项目管控能力，实现从工程承包商向建筑服务商的转型升级。

上海建工集团总承包部实施“MEES菱形管控”模式两年多来，取得了明显成效。首先是总承包项目部菱形管控团队的品牌创优和服务创效目标明显增强。总承包部第一管理公司实施中的提篮桥92#地块项目，是上海建工与中国金茂在上海合作的首个商办楼项目，菱形管控团队主动适应业主方项目管理体系文件和有关工程、成本、设计、营运和招标采购等方面的管理要求，做好风险预判、策划协调、组织管理，在质量和HSE管理考评中保持领先排名，打响上海建工品牌。总承包部第二管理公司实施的崇明花博会项目，其中的蝴蝶状造型世纪馆，屋面结构原报价清单中为“薄壳板C40”，项目实施过程中调整为“双曲面清水预应力混凝土薄壳顶结构C40P6”，两种结构价差较大，菱形管控团队多次与业主商务谈判，并在现场制作4个实体小样，以此为依据测算工程造价，得到业主最终同意，从而避免了经济损失。总承包部第七管理公司实施中的西湖大学云谷校区项目，菱形管控团队在优化施工方案实现降本增效上下功夫，现场施工道路采取“永临结合”方式，通过测算土方外运与场内短驳的价差，合理布置场地内土方堆放点，实现场内“土方平衡”，既解决了土方外运难的困扰，又节约了可观成本。

其次是总承包项目部菱形管控团队的资源集成和综合协调能力明显增强。总承包部第一管理公司实施中的临港冰雪之星项目，是总承包部在临港新片区最大的在建项目，建成后将拥有全球最大的室内滑雪主题功能。其中项目施工中遇到的一些技术难题，为目前尚无执行标准的“超纲问题”。菱形管控团队在技术管理中引入“前台管理+后台管理”的模式，即前台管理中充分集成技术优势和资源，推动工程建设；后台管理中通过成立项目专家委员会，集思广益，推动解决重大技术难题。总承包部第四管理公司实施中的上海迪士尼乐园斯汀项目，迪士尼业主方派驻法务团队，采用矩阵式管理、FIDIC合同文本中大量的“雇主特殊要求”索赔补丁等，这种总价包干合同框架，不利于承包商的投标报价、过程索赔以及权利主张。菱形管控团队将“全过程、全专业结算管理”的商务管理思路贯穿于项目实施的各个阶段，综合协调各分包单位的管理力量，将施工、采购、计划、技术、深化设计和财务等条线责任落实到人，全程参与，随时随地做好项目变更的资料收集与记录，为两次经营打下扎实基础。

再次是总承包项目部菱形管控团队的风险管控和协同补位意识明显增强。总承包部第六管理公司实施的两港大道项目，菱形管控团队经过分析认为机械伤害、高处坠落是现场最大的安全隐患。通过实行风险多级预防，细化风险识别层级，对应不同的层级制定专项预防措施，确保安全工作中软件和硬件落实到位。总承包部第二管理公司实施中的金桥4-02通用厂房项目，菱形管控团队针对地铁50米保护线内4区基坑开挖时限制土方载重车辆通行的挑战，安全管理部门会同商务管理部门、工程技术部门等根据上部载重车辆通行工况进行排架加固整体稳定性验算和成本测算，不断优化排架搭设方案，在安全稳固的前提下，最大限度地节约搭设费用。

与此同时，上海建工集团总承包部重视总部和管理公司建设，积极探索总结符合建工特色的工程总承包模式，打造全过程策划、深化设计、分包履约、运行维保等总承包管理服务优势，增强集团内参建单位在大型复杂项目中的专业策划、专业支撑和专业总承包水平。加强管理公司能级建设，以经营订单、营业收入和利润指标为导向，推动管理公司增强发展内在动力。 （章华平 张文君）