前段时期，主要受国际传导等多重因素影响，国内部分大宗建筑材料的价格持续上涨，一些品种价格更是连创新高，多地发布建筑材料波动风险预警。在党中央、国务院的重视下，国家发改委、工信部、国资委、市场监管总局、证监会等五个部门联合采取措施，约谈铁矿石、钢材、铜、铝等行业具有较强市场影响力的重点企业，同时也加大对大宗商品期货和现货市场联动监管。目前，部分大宗建筑材料价格虽有所“降温”，但由此带来的直接或间接的经济损失不容低估，建筑行业受到的冲击与影响也让人记忆犹新。建筑施工企业在今后如何应对大宗材料价格波动的风险，如何更进一步强化项目成本的管理和控制，是值得认真思考和深入研究的重要课题。
一、大宗建筑材料价格波动对施工企业及工程项目建设的影响
本次大宗建筑材料价格波动的特征较为明显，一是短期内价格上涨速度快；二是上涨幅度高；三是持续时间相对较长。从地区上看，由于受投资规模、产地、季节等综合因素影响，上涨程度有一定差异。投资规模较大、房地产市场形势较好的地区，受供求关系影响，价格涨幅较大，而投资规模较小、房地产市场不太活跃的地区，价格涨幅相对较小。普遍来说，特大和大城市的价格涨幅超过中小城市。从材料种类上看，钢材价格上涨最为明显，水泥等其它建筑材料价格变化幅度相对略小。总的来说，大宗建筑材料价格波动对施工企业及工程建设项目建设的影响主要有以下四个方面。
（一）工程造价大幅提升，部分企业和项目亏损加剧。
由于钢材、水泥等主要原材料价格全面上涨，工程项目成本增加，直接提高了工程造价。一路攀升的建材价格对饱受工程款拖欠、垫资施工、招投标压价之苦的建筑业企业来说，无疑是雪上加霜。
（二）企业流动资金紧张，“清欠”工作加大难度。
大宗建筑材料价格上涨，工程成本增加，再加上由于钢材供应紧张，许多钢材生产企业普遍要求先付款后供货，这就要求建筑施工企业垫付更多的流动资金，使资金紧张的矛盾进一步加剧。特别是一些中小型建筑施工企业的“资金链”一旦出现断裂，将会产生民工工资和其他材料款新的拖欠问题。
（三）延误项目建设工期，影响工程质量品质。
由于大宗建筑材料大幅涨价，造成有些建筑施工企业资金紧张，为规避涨价高峰而带来的风险，往往采取了一些非正常的应急措施，甚至有的会放慢施工进度或者是干脆停工，导致工期拖延，“半拉子”工程、“马拉松“工程引发社会问题。有极个别素质较差的项目经理为节省成本，追求利益最大化，则以次充好，偷工减料，影响了工程的质量和品质。
（四）工程款结算困难，承发包双方矛盾突出。
大宗建筑材料价格波动直接导致工程实际造价大大超过合同造价，建筑施工企业要求建设单位提高工程造价，而投资方很难同意，尤其是一些政府投资项目，大多数合同是采用工程量清单报价、最低价中标，大宗建筑材料涨价风险未列入合同，难以追加投资，这不仅使工程建设进度和工期受到影响，而且使甲乙双方伤了和气，矛盾增加。
二、大宗建筑材料价格波动情形下强化项目成本管控的重要性
当今建筑市场，竞争日趋激烈，建筑施工企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否在利润空间越来越小“围城”中获得较好的经济效益，关键在于有没有采取切实有效的项目成本管控手段。特别是在大宗建筑材料价格波动情形下，建筑施工企业之间的竞争实质上就是项目成本管控的竞争。
三、特殊环境下加强项目成本管控的具体对策
项目管理不仅是成本责任管理的中心环节，更是建筑施工企业能否取得较好经济效益的根本环节。工程项目部是建筑施工企业的前沿阵地和主战场，是生产经营活动的基本单位，也是工程成本管理、控制和创造利润的中心。因此，在大宗建筑材料价格波动风险情形下，对项目成本的管理控制就是企业降低成本的关键节点，只有及时、准确、有效地做好工程项目成本控制，才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标，才能使企业增加市场竞争力，获得可持续发展的原动力。
（一）增强风险意识，完善全员成本控制体系。
目前，大多数建筑施工企业在工程项目管理中采用的是项目经理承包制或实行经济责任考核，项目经理是企业授权管理工程项目的第一责任人，履行承包合同中所规定的各项义务、承担企业授权范围内的项目部各项管理与协调职责。因此，必须采取积极有效措施，健全完善以项目经理为核心的成本控制体系。另外，项目部的施工人员大都来自五湖四海，流动性大，素质参差不齐，项目风险意识相对薄弱，总认为只要干好自己分内的事、拿到应得的报酬就行了，项目成本与自身的经济利益无太大关系，会表现出会对成本管理漠不关心的心态，以致使全员成本控制只停留在纸上和墙上，流于形式。要从根本上消除这一现象，就必须引入风险经营机制和理念，把项目盈亏与项目经理及全员的经济利益紧密挂钩，增强做好成本控制自觉性，确保项目建设顺利进行。
（二）做好成本预算，推行目标责任成本控制。
健全项目成本预算评估制度，科学制定各项目标成本指标，是加强项目成本管理控制的一个关键环节。工程项目进场开工后，建筑施工企业的相关职能部门和项目部的管理人员，要对项目建设成本进行客观、公正的评估。核定的指标一定要结合实际，既不能过紧也不能放松，一般以“跳起来够得着”为原则。
在核定劳务成本和自行施工成本过程中，应仔细调查当地的材料价格和工程施工特点，亲临施工现场了解情况，切忌闭门造车、拍脑袋决策。指标核定和成本预算要有预见性，既要考虑当前的市场情况，也要分析市场行情的变化。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目周期内的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行层层分解，并做到在责任成本指标面前只讲原则，不搞特殊，对执行情况进行全程监督，在确保企业利益的前提下，实行奖罚对等、重奖重罚等措施，激发全员参与项目成本管控积极性，把风险隐患消灭在萌芽状态，真正把目标责任管理落到实处。
（三）控制合同成本，降低项目经营风险损失。
工程项目在施工过程中不仅要签订各种各样的合同，而且合同的涉及面广，签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会陷入被动局面甚至会增加额外的成本，造成不必要的经济损失。因此，合同成本控制管理要做好四个方面的工作。一是建立、完善新型的合同成本控制体系。健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制；二是切实增强规避项目经营风险意识。在合同签订时预见大宗建筑原材料涨价因素及其带来的损失，其最好的办法是增加一项“预计合同损失准备”，核定指标与项目正常经营无关，如发生损失时作为冲销或弥补损失的来源，从而增强企业在市场变幻复杂环境中的风险抵抗力；三是实行“以收定支”的绩效考核原则。在劳务队伍成本以合同形式确定后，应做好中期的计量和考核工作，将劳务队伍借款和材料调拨及时入账，确保不超付，并按比例扣回各项保证金，监督劳务队伍按时支付民工工资，偿还外欠的材料设备款；四是建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业、项目经理部提供管理决策、费用索赔、工程决算的依据。与此同时，合同成本管理对项目部管理人员的素质要求很高，要求熟悉建筑法律、法规知识，特别是深入了解经济合同管理等方面的知识、掌握成本收支内容和市场价格信息、提升项目施工索赔能力等，这样才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
（四）加强物资管理，追求经济效益最大化目标。
在工程建设过程中，项目的材料成本一般占到工程整个成本的60%-70%，因此，材料采购是建筑企业物资管理的重要环节，对降低项目成本、提高经济效益等起着重要的作用。在材料用量控制方面，首先要坚持量价分离原则，按照定额来确定材料消耗量，并严格执行限额领料制度；其次，是研究和推广建筑业的新技术、新工艺、新材料，提高施工效率，降低施工成本，要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，并加强周转料管理，延长周转次数等。在材料价格控制方面，要对市场行情进行深入细致的调查，在保质保量的前提下，做到货比三家、择优购料。对用量大、路途远、运费在材料成本中所占比重较大的大宗物资，要做到就近购料，合理运输，要从考虑资金时间价值的角度出发，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对消耗量大的材料，要采取招标竞价采购的方式，根据产品报价、质量、售后服务等情况，择优挑选资信较好的材料供应商长期合作。
（五）抓好质量安全，加强项目支出会计核算工作。
质量成本是建设工程项目为确保和提高工程质量而支出的一切费用、以及未达到质量标准而产生一些损失费用的总和。要实现最低的质量成本，就必须严格按照施工组织设计进行施工，严把工程质量关。对各级质量自检人员要定点、定岗、定责，把强化施工工序的质量自检和管理真正贯穿到整个施工过程，采取各种切实有效的预防措施，消除质量通病，力争工程一次成型、一次合格，尽量避免窝工、返工带来的损失。与此同时，要采取确保施工安全的各种措施，提高项目安全管理水平，避免因安全事故发生增加不必要的工程成本。要从财务方面加强成本控制，针对部分项目经理和管理人员对财务知识了解甚少的实际情况，确定由财务人员通过对各种成本数据的搜集、整理、分析等，提出相应的成本控制绩效考核的财务指标，并以成本报表的形式，定期报送项目经理及管理人员，这样可使项目管理层通过对各类指标的对比，从中发现当期成本增加的原因，以便进一步制定下期成本控制的有效数据，从总体上达到把各类成本费用降至最低并全方位控制项目成本的目的。
综上所述，大宗建筑材料的价格波动风险对建筑施工企业及项目成本管控产生了一定影响，要实现项目全生命周期成本最小化的目标，就必须将项目成本管理控制抓紧、抓好，提升管理水平，提高经济效益。实践证明，项目成本管控是一个永久性的课题，这不是一个时点或一个时段的工作，也不是某一特殊空间或个别人员的工作，而是一项贯穿始终、全方位、全员参与的系统工程。做好、做实项目成本管理，就能确保工程建设顺利进行，就能进一步提升建筑施工企业的核心竞争力，推动企业稳健和高质量发展。
