杭州圣都装饰设计工程有限公司是家装界最先公开喊出“10年300亿元”目标的家装公司之一。圣都董事长颜伟阳特意在自己视频号上公开说出这一目标，笔者理解他的想法，不是吹牛，也不是“秀”，他核心的目的，可能是给自己看，给自己树一面旗帜，作为对自己的鞭策，更大的可能性，是他想清楚了这个问题，解决了家装公司做不大，走不出去，走出去就亏钱的模式困境。

圣都扩张战略的三大基石

过去，家装人对家装公司的认知，就是一个家装公司，站在家装公司的立场，理解家装公司，那就是一个家装公司，并且特意强调了家装公司的属性，是“制造+服务”的模型，并且固化地认为，这一模型就是天然做不大的，是这样的吗？

常识，就是用来打破的。颜伟阳说，圣都发展、扩张有三个基础。

第一个基础是装修产品化，整装模式，其实这个不是重点。

第二个基础是组织能力，组织能力是圣都的核心重点。组织能力体现在哪里呢？是集团管控加上事业部制，公司现在有两百多个事业部。颜伟阳说，我为什么明年能同时开30家公司，其实要开100个都能开，这是我的组织模式决定的。公司目前分十个大区，下设200多个事业部，200多个事业部经理，未来就是200多个店总。我们是事业部制，不带副职，是一个裂变式的组织模式，类似于阿米巴模式。这是我们目前最核心的组织能力。

第三个基础是圣都强大的系统。圣都有强大的内部管控体系，如果只有裂变的组织模式，没有强大的内部管控体系，随时会爆。如果你开了很多门店出去，最后收不住怎么办？这套系统是圣都自己研发的，目前当然只是初级阶段。他在现场还给我演示，这套系统如何把线下的要素发展到线上去。比如说第一个东西就是内控，内控原来是手动拆解，现在是自动拆解，所有成本都是可控的，签订合同、派单、客户评价、工人结账都可以在平台上进行，所有单元全部打通。谈及系统，他说，圣都有1600名后台员工，目前管理成本还是比较高的。公司2019年的人数是4500名，现在是3800名，减了700名，业绩增长了31%，我现在人效是100，未来会达到200，这都是靠系统带来的。他还介绍了一个特别案例，这个案例也许代表了未来，也证明了家装产业信用的价值。圣都有个事业部经理疫情间一个月签了20个合同，其中6个合同没见过面，大额交易没见过面就线上签合同，前提是得建立信任。

颜伟阳说他最后目标就是建立行业的规范，建立行业信任生态。强大的内控体系加上组织裂变模式支撑了运营，能开、能管、能收，这是圣都最主要的核心。

三步走：一场跨越15年的思想实验

颜伟阳说，未来300亿元的目标与路径，战略方向已经想得很清楚了。分三个五年计划：

第一个五年计划实现100亿元。首先我们深刻认知家装行业是区域型公司，我们是区域平台，在省内深耕，浙江省做到每个县市，做了30多亿元，在江苏省做得也还可以，将近4个亿规模了，明年江苏还要开20个店，苏中南覆盖到县，因为浙江省也就2016、2017年两年时间覆盖完毕了。江苏省再覆盖一次，安徽明年开6个店，我就深耕长三角，圣都的平推战略就是密集覆盖长三角三省一市，做到100亿元。颜伟阳说到这个目标时，说圣都所有人都信心十足，非常有把握，这个是没啥难度的，到2024年就可以完成，这是第一步战略。

第二个五年计划实现300亿元目标。怎么做到三百亿？怎么开启全国市场呢？首先一点要考虑的是资本战略，不是自己开店，而是以加盟连锁、并购、整合和合资的方式。现在已经很多人找我说能不能跟我合资，能不能加盟我们，目前我全部拒绝，因为我说我直营店还不是很好，加盟店管不了你们。

颜伟阳介绍说，圣都模式是按照华住的组织模式做的，华住2013年的时候，深耕直营店，后面才开始做全国连锁。圣都的加盟连锁会在2024年以后开始，但是会先试点一两个，比如说跟其他省当地的龙头家装公司合资先做一两个，这样出来模型以后呢，不要说用四年五年，开到全国一年就够了，就算放慢速度两年开遍全国，开到全国各个城市，颜伟阳自信满满，说要重新刷新家装行业的估值。

第三个五年计划颜伟阳还没对外讲过，那就是未来要成为贝壳这样的公司。但是这个事情目前不能做，为什么？贝壳强是因为链家强，所以圣都先得成为家装界的链家，所以得先做到100亿元、300亿元，才可以考虑贝壳的平台模式，现在考虑平台是找死，要有300亿元的时候再做平台模式，那圣都就会快速地起来。颜伟阳展望，圣都未来可能会出现两家上市公司，一家是装修公司的上市公司，就是按照零售公司模型打造的，第二家是平台上市公司。当然这个目前还早，会分开推进，颜伟阳心中考虑的是10年后的事情。

颜伟阳认为，餐饮行业有美团这样的平台公司，我们家装行业一定也会出现美团这样的公司，足够强大。但是也有海底捞垂直公司的存在，当然还有品牌，都会存在，这个业态还是会有的，但是是多样性存在。当然很多中小企业乃至于个体户也会非常好的生存，因为有平台作为支撑。就是只要你认真干，能够为客户做好服务，也没问题，也活得了，所以不用担心谁活不了。只有干不好的担心活不久，干得好的不管你是哪个角色都可以活得好。

圣都目前就是想成为像海底捞，像永辉超市那样的企业，也是垂直，不是平台公司，也可能做一千亿，未来才会考虑垂直平台。颜伟阳说，有可能他后面的十年根本就没有机会做成那样的平台，因为第五年的时候别人已经干完了，这个平台，是行业发展说了算的。

探索之路曲折

任何一个公司，要有所成就，都需要经历很多的探索，圣都能走到今天，也经历诸多曲折。

颜伟阳介绍，失败的经验有几点：

第一点就是关于内部组织结构的问题。圣都曾经有段时间是诸侯制的，导致圣都的组织有点失控。2016年组织改革后，所有子公司都改成了分公司，现在分公司负责人都变成了集团公司的股东，由我变成了我们，目标只有一个，就是把公司做好。把集团做好，这是一个很大的变化，这是第一个我调整过来的。

第二个就是模式的调整。圣都经历过两个重要的波段，在2013年到2017年五年翻25倍，但颜伟阳认为那些销售数字不重要，因为那是2010年到2012年三年的积累和沉淀的结果，当时纠结的是，如何推动整装模式的改革。

颜伟阳说，当时整装转型，原因有两点，第一点，不想员工靠灰色手段做这个事情，不能拿回扣，不能靠这种灰色手段，一定要走正道；另外就是半包模式客户太累了，公司也很累，项目经理也很累，没有一个人得益，他后来发现只有整装大家才能都得益。他说他应该不是整装第一人，但应该是高端整装第一人，2011年就推出来每平方米一千多元的整装。

他认为，之前家装公司太薄弱，组织能力不够，所以厂家通过代理商的模式卖给了客户，这条路径也非常好，让代理商可以很快速地扩张，给到他们的客户。但是这个问题是过渡性问题，其实还没解决客户要装修一个家的需求，只是解决了简单的产品需求，以后一定是一站式整体解决。这一定有公司跑出来，也有可能是平台公司重新组织，最后一定是客户能很简单地从毛坯、精装修到拎包入住，一定是这样的一个过程，不管谁来做，其实都往这个方向做。他认为，圣都也算是最有机会的一个。

2017年到2019年这三年非常纠结，第一个问题是组织变革；第二个问题是规范经营，这是一个非常难过的过程，很多人迈不过去，但圣都走过来了。

2020年圣都开始冒上来了，增长31.6%。他说，今年只是开了个头而已，明年会更快，已经开启了后面这几年的增长，那已经是看得到的了，因为他纠结的是之前那三年。其实人生就是因果的不断反复，这是自然规律，所以说是这么一个过程。

第三个问题就是三年前的扩张，因为当时没认清这个阶段行业的本质还是区域性的，所以扩张还是有风险的。他说，当时应该把力量集中在苏浙、长三角深耕，所以后来他调回来了，目前就是江苏市场，然后安徽、上海市场密集开店。因为家装公司有个特色，我在宁波做得多好，但金华没听说过，所以说圣都现在是以地区为单位开店的，不是以省为单位开店的，要以这种深耕的方式，践行平推战略。圣都现在的店都不大，是标准店模式，分成L型、M型、S型，L型3000平方米，M型1500平方米，S型800平方米，按照零售店的开店模式进行。

这些当年的困境，圣都当然现在也调整过来了。

十年十倍成长，理念与价值观

颜伟阳说，圣都的核心价值观，就是要走正道。他自己的使命，就是重塑家装行业。他说，具有核心价值观，这不是他一个人的问题，是行业的问题，而且以后这个行业不是圣都一家公司能做得这么好，而是要很多公司都很好，像餐饮行业一大把公司都是很强的。

颜伟阳提出“10年300亿元”，还自我设置了一个前提，他自己成长十倍，团队成长十倍，最后做出成长十倍的公司。他说，他个人与一年前的2019年相比，已经成长一倍了，业绩增长的背后是因为他成长了。

其实任何东西都是由一个人的格局和一个人的眼界决定的，你站这个高度看到的东西，与你站另一个高度看的东西完全是两个境界。这也是他今天能够看到300亿前景的前提。