在勘察设计行业，人作为核心生产要素的影响是巨大的。在各类人员当中，企业的领导群体作为“关键的少数”，对企业的发展起着至关重要的作用。在各级领导群体中，企业中层领导的作用显得尤为突出，这是因为中层领导作为企业承上启下的关键环节，是企业战略、文化和管理的传播者和实施者。从实际情况来看，中层领导群体有热情、有战斗力的企业往往发展得不错，中层领导群体思想僵化、年龄老化的企业常处于或正逼近危机。因此，对中层领导队伍这一“关键的少数”群体，如何做好人才选拔和培养也成为了很多企业在人才队伍建设中的关键环节。本文中笔者结合为多家勘察设计企业提供人力资源队伍建设方面的管理咨询经验，试着破解中层领导队伍建设难题。

一、中层领导队伍建设的常见问题

（一）技术出领导

勘察设计企业一直以来存在着“技术优则仕”的传统，无论是生产部门的领导还是职能部门的领导，大多从优秀的技术骨干中提拔。原因大约在于在勘察设计企业技术优秀往往是很容易被发现和放大，同时“重技术轻管理”的潜意识和管理出业绩的难度较大，正反两方面因素叠加之下，技术骨干走上中层领导岗位也似乎顺理成章。但在笔者看来，这相当于变相默认技术优秀的人才天然具备领导能力或称为优秀领导的潜力，从人才选拔的角度看难免有失偏颇。

（二）测评选干部

在很多企业尤其是国企常常会通过民主测评等多种形式选拔中层领导，乍看似乎印证了“群众的眼睛是雪亮的”这一观点，希望通过群众来验证组织的眼光。但一方面，从结果来看，往往是人际关系好的员工占据一定的优势，人才测评有向“人缘测评”发展的趋势；另一方面，“群众的眼睛”并不能够真正关注到每个人的能力和潜力，通过群众来提拔领导实际上是企业在人力资源管理上采取的“偷懒”行为。

（三）岗位不确定

企业中提拔中层领导，往往是在岗位出现空缺的情况下进行选拔，存在一定的不确定性，很少有企业会对中层领导岗位的调整形成明确的规划和计划。当需求端的随机性传递到供给端，中层领导的潜在人选大多会积极争取每一次的空缺岗位。这种竞争形势使得潜力人才能争取到的岗位机会更多依赖于相对随机的岗位空缺和竞争对手，运气好碰到合适的岗位可以发挥自己的才能有机会进一步提升，运气不好也很有可能在不适合自己的岗位上蹉跎时光。

（四）能力靠自学

勘察设计企业的培训体系都高度关注技术培训而忽视或弱化管理培训。企业中层领导往往在走上领导岗位后发现新岗位技能类别和水平的要求发生了巨大变化，这也给企业中层领导带来成长的烦恼——岗位需求有变化却缺乏有效的培养和指导。专业化、针对性强的培训和培养机制的缺乏也意味着这一轮的“人岗匹配”过程只能依赖于自主学习，而自主学习模式本身便存在着诸多风险与难点，如学习的深度与岗位要求难以互相匹配、学习的理论与企业管理需求未必适用等问题，这也可能会给岗位管理工作带来困扰。

总之，企业一般希望中层领导团队具有结构合理（如年轻化）、人岗匹配性强（具备与岗位需求相适应的管理能力）以及后备力量充足（具备较好的接班人梯队）等典型特征，但基于企业管理现状，在技术出领导、测评选干部、岗位不确定以及能力靠自学等问题的基础上，勘察设计企业很难形成结构合理、能力均衡、梯队完备的中层领导团队。

二、中层领导队伍建设之道

（一）规划引领

在探讨中层领导队伍的建设具体方法之前，企业的高层领导应首先认识到规划的重要性，即企业究竟需要什么样的中层领导队伍。虽然笔者提及了结构合理、能力均衡、梯队完备这三项特征，但考虑到每家企业的特性，企业仍需结合自身特点，确定中层领导队伍的建设目标和方向，作为中层领导队伍建设的顶层指引。笔者认为中层领导队伍建设目标的核心是数量、年龄和能力三类结构，即企业需要的各类中层领导的数量结构、需要保持的领导队伍的年龄结构以及各类领导需具备的能力结构。在对企业内部队伍分析诊断的基础上，企业应以目标为导向系统思考如何改善中层领导队伍的问题并逐步向愿景靠拢。

（二）中层领导队伍分类

对中层领导的准确分类是制定目标和建设队伍的重要前提。

在勘察设计企业内部，往往习惯于用中层领导来作为统称，但事实上由于岗位特点不同，中层领导队伍群体对人员能力、年龄等存在巨大差异，要做好中层领导队伍建设就必须准确定义好中层领导的类别。在笔者看来，中层领导队伍可以从两个维度进行分类：

1.按能力类型分：企业内可以分为职能型、服务型、生产型、经营型、技术型、综合型等类型，类型与部门并非一一对应，而对应的是岗位能力需求。以职能型领导为例，一般应为职能管理部门领导，但实际上，生产部门也同样有可能需要职能管理领导，比如某些大型设计院设立的人员规模达到两三百人以上的生产部门，部门内部可能会需要设置专职负责职能管理的中层领导。

2.按层级类型分：企业内部应分为中层正职、中层副职、后备人才三类。需要注意的是，除了传统的中层正副职，在系统思考企业中层领导队伍建设规划的过程中，后备人才队伍这一层级是必须要囊括进来的。

当对中层领导的分类明确后，企业可以按照能力类型和层级类型进一步细化、系统思考中层领导队伍的数量结构需求、年龄结构需求和能力结构需求，也有利于企业精准施策实现规划目标。

（三）中层领导队伍建设基础工作

提到中层领导队伍的建设举措，绕不开人力资源管理核心的“选、用、育、留”工作，但笔者认为，勘察设计企业应首先重点关注下列基础工作：

1.中层领导的能力素质模型搭建。能力素质模型是指员工在企业内担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和，也是现代人力资源管理的一项重要基础工具。中层领导按能力类型可以分为六大类，每一类岗位对应的能力要求有巨大的差异，因此六类中层领导也对应着六大类岗位的能力素质模型。只有明确了每类中层领导的能力素质要求，企业才能够确定中层领导的选择标准、考核标准以及培训的重点，才能做好中层干部的选拔与培养，并将合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。

2.开展人才盘点。人才盘点是企业主动开展的评估人力资源现状与组织发展匹配性的重要工作。当企业搭建起中层领导的能力素质模型后，应着手开展全员人才盘点工作。开展人才盘点工作有两大作用，一是针对中层领导群体的人才盘点，通过将各类中层领导与对应的能力素质要求相对比，发现人员能力素质短板，以便于后续的培训或转岗（调岗到与个人能力素质更匹配的岗位类型）；二是针对普通员工的人才盘点，通过将员工与中层领导能力素质模型进行匹配性分析，发现员工中有潜力培养成为中层领导的优秀人才和业绩优秀但能力素质方面有短板的人才，通过人才盘点建立起企业中层领导的后备人才队伍。

3.实施“领导养成计划”。虽然能否被提拔到领导岗位总是存在一定的未知性，但企业对中层领导以及中层领导的后备队伍的培养计划仍需按部就班。一方面，对新提拔的中层领导，需要结合岗位能力素质模型及人才盘点结果发现的个人能力短板对其进行针对性培育；另一方面，企业对后备人才也需要结合其自身能力素质特点开展职业生涯规划，协助后备人才确定未来职业发展方向，并以此为目标通过多种形式提供锻炼机会，做好后备人才的能力培育，避免出现上岗后再“补课”或者上岗后发现“人岗不匹配”的问题。

（四）中层领导队伍建设关键举措

企业通过培训、轮岗等手段进行人才培养已屡见不鲜，在此不再赘述。结合自身经验，笔者认为勘察设计企业在中层领导队伍建设中应考虑采取以下关键举措：

1.内引外联相结合，让“专业的人”做专业的事。勘察设计行业“技术优则仕”的传统理念其实展示了行业的另一个弊端，即更愿意企业内部培养的技术人才转型做管理而不愿意外部引进管理人才。在文化层面内部人才对企业的忠诚度高、文化认同感强，但同时，也存在着从技术到管理的大跨度和“内部提拔”的思维定式等问题。在如今的市场环境下，尤其是针对职能型、服务型等中层领导，适度引进市场化、跨行业的专业化管理人才，对企业来说或许有意想不到的收获，尤其是从现代化程度较高的行业过渡到勘察设计行业的管理人才，到了传统的勘察设计行业可能还会出现“降维打击”的效果。因此，保持开放的心态，对部分岗位进行市场化选聘，或许有助于提升中层领导队伍的竞争性和活力。

2.做好员工的职业发展规划。从企业角度出发，在搭建能力素质模型的基础上，对所有员工都需要做好职业发展规划，这其中好处多多：首先，职业发展规划有助于所有员工确定自身发展目标，有助于激发员工内生动力；其次，有助于引导后备人才确定未来发展的目标岗位和能力不足，有利于“定向培养”；第三，有利于不适合领导岗位的优秀员工（如优秀专业技术人才）及时发现正确路径，避免将本可成为“大师”的专业技术人才向“经理”方向发展，使得人才配置和发展结果更优。最后，通过全员的职业发展规划，有助于企业层摸清人员发展意向，与人才盘点结果、中层领导队伍规划相互对比分析后可以提前做好人力资源布局，确保长期中层领导队伍建设的战略目标可实现。

3.细化完善培训体系。中层领导分类建立能力素质模型的一大重要作用在于培训体系建设。在中层领导队伍建设的大目标下，勘察设计企业的培训体系不能再只注重技术培训，而应逐步将管理培训的深度、系统性等逐步加强。具体来说，应做好以下三方面工作：

一是依据能力素质模型建立健全管理培训课程体系，通过划分岗位能力素质，明确各项能力相对应的管理培训课程，保证领导及后备队伍的培训需求可以得到满足。

二是基于领导岗位分类建立管理培训“课程表”，从岗位需求出发，分别建立岗位的管理能力培育的“必修课”与“选修课”，让中层领导及后备人才明确看到各类岗位能力建设的培训“菜单”。

三是建立管理培训的个性化管理体系，即以中层领导及后备人才盘点为基础，基于“人”的能力特征从“菜单”中有选择的制定个性化管理能力培训课程，由企业的人力资源管理部门为员工“点菜”，并做好培训计划的执行监督与培训效果的评价工作，切实保证管理培训发挥效用。

4.提供多样化的平台和空间。对后备人才和退出岗位的中层领导，企业都需要充分考虑。一方面，对后备人才，为了尽量避免上岗后发现不适岗的情况出现，企业应在正式提拔前为后备人才提供充足的锻炼和发挥的机会，例如在正式的中层领导岗位之外设置部门助理、所长助理、项目经理助理、组长、室主任等岗位，给予后备人才介入管理工作的机会，留给企业和员工双方试错的空间。另一方面，对于因年龄等原因退出领导岗位的中层领导，企业也可以通过增设管理专家、顾问、总监等非领导岗位提供发挥余热的舞台，避免退出领导岗位就赋闲或被竞争对手挖走的情况，也有利于管理经验的积累和传承。

三、结语

中层领导队伍的能力建设向来是勘察设计企业人力资源管理的重点和难点，事实上很多企业选拔领导仍处于“凭印象”“拍脑袋”的主观决策阶段。从上一个十年的行业高速发展阶段来看，更多是业务驱动企业被动高速发展的模式，中层领导的能力高低、选择的合适与否也只是降低了发展速度而已，并未对企业发展的大势造成根本影响。但市场竞争的新发展阶段来了，企业对中层领导队伍的要求也更高了，选错人的影响不会再是减慢增速那么简单，可能面临的就是部门或者业务的生与死。所以，勘察设计企业中层领导队伍的建设工作值得再重视，工作进程也需要再加速。

（作者系科思顿企业咨询管理（上海）有限公司合伙人）