国有企业改革一直是这些年来的热词。随着外部环境发生的巨大变化，设计院基本都从事业单位转制成为企业，不少企业希望通过混合所有制改革实现资本结构优化、打破行政管理、产业升级转型、绑定员工利益，打破薪酬大锅饭。本文以湖南省建筑设计院、浙江交通设计院和深圳市水务规划设计院为例，通过对股权结构、资本运营和管理机制的分析，希望能对行业企业有所启发。

股权多元化是基础

传统设计院主要是国有资本，随着混改的持续进行，外资、民营资本、战略投资者、机构投资者、员工等资本成为设计院股东。从资本优势上看，国有资本资金充足，外资和民营资本具有先进的管理理念和管理技术，而员工持股能够发挥员工的积极性，在人力资源较为重要的设计院，能够发挥员工生产力。从资本诉求上看，不同资本诉求不尽相同，国有资本希望保值增值，民营和外资希望短时间利益最大化，机构投资者关注企业短期业绩及是否能IPO成功，员工往往关注分红和个人职业发展，因此“混改”需要综合考虑各方利益，各方“均衡”是关键。

以湖南省建筑设计院为例，2020年7月，湖南省国资委将湖南省建筑设计院有限公司100%股权划转至兴湘集团；11月，湖南省建筑设计院引入了维尔利、中盈先导、风语筑、湖南迪策等5家战略投资者，推进股权多元化；2020年12月，湖南省建筑设计院集团有限公司揭牌。除去原有国资资本以外，混有外资资本如维尔利，民营资本风语筑，战略投资者中盈先导、湖南迪策和员工资本，混合后实现股权结构的多元化，国有资本仅占约50%。维尔利为深交所上市公司，专业从事生活垃圾渗滤液处理和工业废水处理，双方在环保市政领域展开合作，为湖南建筑院业务拓展带来机遇；风雨筑为上交所上市公司，作为数字展示行业龙头企业，入股湖南院，对延伸价值链、拓展运营端带来一定的机遇；而入股的国有资本中盈先导，关注“片区开发、城市运营、金融服务、产业投资”，将会联合湖南建筑院全面开展在市政领域的探索合作；引入的券商中信证券作为战投，将培育公司下一步上市计划。不同属性的资本具有不同的投资特点，各种资本的混合，能发挥其独特的优势。

资本均衡是运营重点

“资本均衡”指的是在公司运营层面，各方股东均有一定的话语权和控制力，股东之间相互牵制和制衡，公司的决策需要通过公司的博弈和交流最终达成一致，而在公司决策过程中大股东不能违背其他股东的意愿，损害股东的利益。

具体到勘察设计行业，对于行业垄断性较强的细分领域，如一些交通设计院、铁路设计院、水利设计院等，由于行业壁垒较高，国有绝对控股则代表一定的“均衡”，让员工适当持股则可以提升员工积极性，这就是为什么很多交通设计院混改后国有资本依然能够达三分之二以上。

以浙江省交通院为例，2017年1月从浙江省交通运输厅划转至浙江省交通投资集团；2018年3月更名为浙江省交通规划设计研究院有限公司；2020年12月24日浙江深改产业发展入股后更名为浙江数智交院科技股份有限公司。混改后国资依然占有70%的股权。

2017年7月，深圳市水务规划设计院有限公司与深圳水务集团、深高速、铁汉生态等三家战略投资企业签署战略协议，成立员工持股企业——深圳水规院投资公司，完成深圳水规院混合所有制改革，今年8月A股上市。混改后国资占有约50%的股权。

对于一些市场竞争较大的行业，如建筑设计院、规划院，在激烈的市场竞争中，如果国有比例过高则抑制其他资本的积极性，反而会出现失衡，湖南建筑院、深圳水规院混改后国有资本仅约50%。因此，在竞争较为激烈的细分行业中，国企混改中应当建立较为均衡的股权结构，避免出现“一股独大”。需要注意的是，均衡不是制衡，而是通过各方资本合作等方式不断进行博弈和平衡，从而满足各利益方诉求，实现决策的一致性，也能够降低企业运营风险。

配套的管理机制优化是关键

许多企业对于混改存在这样的误区，认为一“混”就灵，通过混改后，企业的积极性和活力能够瞬间释放，认为国有企业进行了混合所有制改革就自然“混”在了一起，这种情况往往是“形似混合”，而实际未达到“混合”的目的，不能实现企业价值的提升。混改实际上是国有企业和民营资本等的融合，这种融合是国有体制管理与民营体制进行融合管理，更需要考虑的是文化的融合。不少企业忽视混合所有制改革中国企的行政文化与民企的独大文化甚至是家族管理文化的碰撞，只注重股权多元化设计，很难做到两类企业的有机融合，形成新的有机体。为此，混改后，匹配相应的管理机制是企业能够走得远走得顺利的关键，具体来讲，包括以下“四改”。

改治理：国有资本、非国有资本和员工持股实施三方平等权利，携手制定公司规章制度，明确三方议事规则，按照相应股权比例派出董事，真正实现有效制衡；同时引入外部独立董事对董事进行履职考核，为董事会的科学决策提供依据。

改授权：遵循够用即用的原则，向上级单位争取授权；有子企业的公司，还需要针对子企业成熟情况，制定分类授权清单，委派董事参与子公司的企业决策；在对经理层授权方面，有效落实经理层经营的自主权。

改组织：随着三项制度改革的深入，企业可采用经理层任期制和契约化管理制度，引进职业经理人，激发管理层活力，实现管理人员能进能出，通过配套的相关管理办法保证改革方案落地。

改激励：为激发企业员工活动，建议采用以职业经理人为主导的市场化薪酬及改革措施，实施差异化薪酬制度，落实高管股权激励、员工持股、企业年金等与经营业务强挂钩的中长期激励方案，针对科技型企业，还需要充分利用好超额利润分配政策，确保员工拿得高、有动力。

综上所述，设计院实施混改是资本结构优化、打破行政管理、产业升级转型、激发员工活力的有力措施，然而企业需要认识到混改是促进发展的路径之一，但也非绝对路径。设计院只有紧紧围绕企业战略，明确企业发展方向，通过引入外来资本，外拓业务路径，内优管理机制，才能够在激烈的市场竞争中，找准业务方向和发力点，焕发市场活力。