营收过百亿，在大多数行业妥妥的是头部企业的地位，就算在建筑这个2020年国内总产值规模26.4万亿元的国民经济支柱产业中，也算是较为可观的（2020年建筑行业企业平均产值为2亿元），这样的企业要么是省市区域的行业龙头、地方利税大户，要么是央企系统内的骨干企业。在此背景下，一方面，上级主管单位对其有很高的期盼，希望其能进一步做强、做大，承担更多的经济发展责任；另一方面，企业基于自身在业内已有的实力，内心也有进一步发展的欲望，希望未来发展能超越行业发展速度，实现阶层跃升，跨入千亿、甚至万亿俱乐部，成为行业头部企业中的一员。但百亿规模建筑企业当前也面临发展困境，犹如人类社会中的中产阶级光鲜亮丽却充满焦虑一般，若不想办法实现突破，别说实现台阶跃升，被行业淘汰也是极有可能的。
那么，在跃升之路该怎么走呢？在目前宏观环境变化、行业态势内卷和自身发展滞后的背景下，建议以“优化业务结构”取势，借“拓展商业模式”明道、用“升级管控体系和提升核心能力”优术，突破目前业务增长乏力、财务指标欠佳、原有优势不再的发展困境，探索出阶层跃升之路。
优化业务结构：做什么事？
战略布局“双碳”业务。紧抓“双碳”战略机遇之势，深度发掘“碳达峰、碳中和”目标下的新市场机会，紧密跟踪“双碳”相关技术，加大向绿色低碳建筑项目、既有建筑的绿色化改造项目、新能源和新型储能基础设施项目等的资源倾斜力度，积极大力培育绿色低碳工程建设的专业能力，布局双碳相关的建设工程业务，抢夺建设工程行业未来的制高点，努力将绿色低碳工程业务打造成为企业的第二曲线。
巩固传统优势业务。在传统优势业务领域，持续做优专业能力、做深价值链、做大业务收入和利润，提升市场竞争力和提高品牌美誉度，进一步巩固传统优势业务的行业地位，保障企业稳步发展，为企业培育双碳业务和转型升级提供坚实有力的支撑。
积极退出“两资”业务。梳理盘点之前业务快速扩展带来的低效资产和无效资产，并积极寻找外部合作企业，设计合适的交易结构，加快两资业务清退，一方面为企业发展双碳业务和转型升级甩包袱，另一方面也为企业经营止血，提升现金流。
优化国际国内业务比重。以往国际市场为主的企业，应加大资源投入国内市场，积极布局国内市场，大力提升国内业务比重，同时密切关注海外市场，国际化业务稳中求进。以往以国内市场为主的企业，进一步深耕国内市场，同时趁目前世界疫情不明朗、国际业务友商收缩业务时，积极捕捉新机遇，抢占疫情恢复后的国际业务发展的先机。
拓展商业模式：赚什么钱？
拓展机电等专业领域，赚双碳风口的钱。未来最大风口的双碳建设工程项目，无论是新建绿色低碳建筑，还是既有建筑绿色化改造，项目建设都涉及供电、供热、制冷、通风等机电设备和相关设施，而新能源基础设施建设工程，需要风光储氢等领域专业支撑。因此，百亿规模建筑企业需要拓展机电等专业领域，减少专业分包，做厚工程利润。
拓展EPC模式业务，向上赚规划设计环节的钱。在大力投入资源建设自身设计院的基础上，同时也持续关注外部设计院并购市场，适时并购与自身业务战略相匹配的设计院标的，补齐EPC业务链，切实增强EPC项目服务能力，将设计环节做实，真正实现EPC的设计、采购、施工三个环节盈利，最终形成以规划设计高端切入项目的降维打击的市场开发模式。
探索“投融建营退”模式，赚项目全生命周期的钱。基于建设单位（政府、城投公司、房地产企业）普遍缺钱，未来纯提供工程服务的项目越来越少，含投资或融资的项目越来越普遍，尤其是大项目，百亿规模企业为保持业务收入规模持续增长（盲目做大规模不提倡，但做大业务规模是企业发展的必要条件，如：福布斯世界500强一直用业务收入作为唯一衡量指标，我们发现企业未来持续做强的两个必要条件是业务收入规模、研发投入率），客观上需要积极拿含投资或融资的大项目合同，同时因涉足项目全生命周期，在项目合同实施过程中可以赚取项目的融资价差、EPC利润、运营费用和项目最终市价增值收益，实现“一鱼多吃”。
升级管控体系：怎么管控？
从压缩管理层级、集约化运作、强化条线管控和优化制度流程四个维度，打造敏捷型组织，应对百年未有之大变局的宏观环境和内卷严重的行业，为业务结构优化调整和商业模式拓展保驾护航，支撑政策研究能力、市场开发能力、项目策划能力、项目经营能力、投融资能力、数字化能力等六大核心能力提升。
压缩管理层级。百亿规模建筑的组织规模随前期业务高速发展而急速扩展，管理层级相对较多，在当前宏观环境变天和行业态势内卷的环境下，需要减少现有管理层级，推动组织架构扁平化运作，支撑总部能快速响应项目部和市场开发一线和决策能如实贯彻到项目部和市场开发一线，助力业务结构调整和商业模式拓展。
集约化运作。百亿规模的建筑央企，此时应将前期赛马制的运作方式改为中台赋能一线的集约化运作方式，通过横向归并职能，集中全企业的专业资源，建立业务中台（如：集采平台、财务共享平台、人事服务共享平台等），沉淀专业能力，赋能下属经营单位，节约成本，提高经营效益。
强化条线管控。业务规模越大和商业模式越复杂，跑冒滴漏环节更多，潜在的经营风险更大。像直接影响项目经营效益影响的成本造价、工程管理等职能和管控经营风险的财务、审计等职能，需要进一步强化总部对项目的条线垂直管控：一是各条线层级的专业人员选拔、任命、考核需纳入总部职能统一管理；二是强化各条线层级向上汇报的重点和频次；三是总部各职能加强对条线层级的培训与交流；保障总部在日常经营中对项目的管理穿透。
优化制度流程。一是梳理现有制度流程。结合业务发展战略和组织变革方向，对企业现有的制度流程进行系统梳理，梳理出与当前内外部发展环境不适应的制度流程和缺失的制度流程，如：项目挂靠、项目风险抵押金等不适应事项的相关制度流程。二是优化设计制度流程。根据业务发展战略和组织变革导向，借鉴标杆企业最佳实践，增加缺失的制度流程和优化现有制度流程内容。三是定期修订制度流程。每年定期组织制度流程修订，综合业务一线合理化建议和企业领导管控意图，对制度流程体系迭代升级，从而为企业日常运营提供明确的规则指引，减少业务流在内部的无序和无效流转，降低内部管理成本，实现企业熵减，增强组织活力。
阶层跃升于企业、于人都一样，过程充满艰辛且未必一定成功，除了自身努力之外，也需要“天时地利人和”。因此，以“优化业务结构”和“拓展商业模式”顺应发展趋势“天时”；用“提升核心能力”和“升级管控体系”打造竞争优势，营造自己的“地利人和”，是百亿规模建筑企业实现阶层跃升的守正创新之路。
