“联营”是建筑业中一种独特的商业模式，是建筑业市场资质管理方式与市场需求不匹配的产物。获得高“资质”的企业比低“资质”的企业更容易获得工程项目，但目前高“资质”企业的能力增长跟不上市场需求，而市场上拥有能力的组织或团队又无法获得高“资质”。于是，“资质”成为了一种稀缺资源，有了溢价的空间，高“资质”的企业利用资质资源及品牌优势选择联合有实力的施工团队共同经营市场。在这种共同经营的过程中，高“资质”企业慢慢失去了项目管理能力，变成了一个“收税”单位，这就是纯粹的“联营”模式。
当然，今天市场上联营的形式非常丰富，有分段联营、大包提点等多种样式，联营与自营的划分不是非黑即白，很多时候是联营中有自营的成分，自营中有联营的成分。因此，联营建企业向自营转型没有一个成功的套路，企业应根据自己的资源禀赋制定具体策略，这些策略应与企业自身的市场经营能力与项目管理水平相适应。笔者从联营企业向自营转型的实践中总结出经营先行、履约创效、团队建设三个关键要点，供大家参考。
第一，经营先行。
没有经营就称不上自营，经营能力是企业发展自营模式的生命线。联营企业在多年的发展过程中，虽然规模大了，但是经营能力却在退化。如果要从联营转型做自营，就必须要自己搞经营，这是联营转自营的首要关卡，这一关卡过不去，联营转自营就无从谈起。
联营企业向自营转型，经营不可假手于人。有些联营企业因为自己经营资源少，经营体系弱，觉得自己搞经营太难，希望引进一个成熟的经营团队或采取经营外包等方式，这种做法在快消行业普遍采用，但在建筑业却难以奏效。因为在快消行业，销售与生产可以是分离的，销售强的队伍搞经营，技术与生产强的团队搞生产，搞经营的团队与搞生产的团队通过合约建立经济关系就可以合作。但建筑行业是订单模式，经营与生产是一体的，理论上不存在独有经营能力而没有施工实体的企业。即便有些个人或团队经营能力强，联营单位与这些经营团队的协同关系与利益分割也存在诸多问题。有些转自营的联营企业，觉得搞经营太难太累，就直接跳过经营，从履约环节开始搞转型，这种做法没有解决自营模式的源头问题，即便项目管理理顺了，最终还会回到联营老路上去。
那么联营企业如何搞经营呢？从转型的实践来看，有效的措施有以下几个方面：
一是领导搞经营。联营企业经营资源少，经营难度大，如果领导不带头搞经营就没有人愿意搞经营了。所以联营向自营转型的过程，首当其冲的是领导要转型。这里的领导指的是所有高层，也就是说所有高层都需要有经营意识并培养经营能力，不能把经营压力全部甩给分管经营的领导。领导要从甩手掌柜变为经营的冲锋者，要亲临市场一线，了解市场需求，攻克市场难关；要从管理型领导转型成经营型领导，领导要有进攻性，要与不确定性共舞。
二是培养营销团队。联营企业向自营转型一定要培养自己的营销团队，自己的子弟兵。只有自己的营销能力强了，企业发展的命脉才掌握在自己手里。不要妄想从市场上找个成熟人才或团队来完成营销目标。联营企业相当于初创型企业，没有资源和体系支撑，一个成熟人才短期内是无法实现高目标任务的，现实的情况是期望值越高，失望值就越大。所以虽然培养自己的子弟兵难，但却是势在必行的事情。“培养”意味着选拔出来搞经营的人是苗子，不成熟、能力不够强、不能独当一面，需要领导给机会锻炼、给成果激励、给时间成长。
三是逐步构建营销体系。其过程包括强化市场研究能力，对市场进行细分，明确目标市场，对目标市场进行排兵布阵，构建与市场、客户的强关联。营销体系要深入市场的土壤中，在市场的土壤中生根发芽，才能开花结果。
第二，履约创效。
在联营转自营的过程中，很多建企图省事，喜欢套用成熟自营的项目管理模式，但结果往往不甚理想。
一是因为成熟的自营项目管理提体系与企业自身的能力不匹配。项目管理既指项目经理如何管理项目现场，又指公司如何管项目，而传统的联营企业无论是现场的管理水平，还是公司管项目的水平都非常薄弱，套用成熟企业的项目管理措施、体系、流程后，实施不下去，反而让公司陷入混乱。就像一个小女孩看见大人穿旗袍很好看，非要穿在自己身上，结果成了唱大戏的。
二是因为期望目标与现实情况不匹配。联营企业之所以要转型做自营，是因为他们认为自营比联营挣钱，而现实很打脸。联营企业由于缺乏成熟而稳定的项目管理团队、技术骨干力量、资金资源，在转型初期，常常出现“越管越不挣钱”的情景，联营项目能挣钱，自营项目反而出现亏损。企业老板觉得自营搞得自己很累还不挣钱，反而对自营没有信心了，转型就半途而废了。
三是因为成熟的项目管理模式与外部资源不匹配。成熟的项目管理模式，需要成熟的外部资源支撑，特别是合作默契的分包团队以及供应链队伍。这些资源不是认识很多分包队伍和供应商就能达成的，不是通过“买买买”以及“招招招”就能实现的。这需要在自营过程中，与分包队伍、供应商慢慢磨合，通过日积月累逐渐形成的。
可以把成熟的自营项目管理模式当作一个目标，但不能当做是过程，而如何设计过程才是联营向自营转型的关键。通过对转型实践的观察，笔者建议建立“轻量型”的项目管理体系来管理转型中的自营项目。“轻量型”中的“轻”是相对于成熟自营体系的“重”而言的，联营企业根据自己的资源不足、业务能力不强等特点，将纯自营项目管理模式的核心环节及内容进行提炼、并简化和优化，形成企业独特的项目管理体系。
第三，团队建设。
联营向自营转型，本质上是团队建设的转型，是理念的重塑、是能力的重塑、是文化的重塑。团队建设是建企转自营的最大挑战，也是很多企业转型不成功的原因。联营向自营转型的团队建设，不仅仅要匹配与企业自营模式相适应的人才，更重要的是要培育让团队生存、成长的土壤。从调研走访的50家联营向自营转型的企业来看，笔者认为联营企业团队建设上要处理好三个问题：用什么样的人、要什么样的业绩、给什么样的待遇。
一是用什么样的人。转自营的联营企业特别希望找到一群高人将自己脱离苦海，但这是武侠小说中的情节，现实生活中大概率不会出现。能不能用一流的人才？恐怕也难以奏效，一流人才在联营企业中大多水土不服。那用什么样的人呢？笔者认为用人的核心要点是彼此成就，企业成就员工、员工成就企业。商鞅变法就是典型彼此成就的案例。在来秦国前，商鞅是一个默默无闻的“中庶子”，除了有点才华和理想抱负外，其他啥也没有，既没有辉煌的从业经历，也没有改革成功的实战经验。可以说没有秦国这个平台，商鞅就是个怀才不遇之人，空有抱负。当然商鞅也成就了秦国，让秦国从西陲弱国变成了战国七雄中实力最强的国家。在用人上，联营企业还要是注意各类人才的匹配，就像穿衣服一样，鞋、裤子、上衣要搭配，衬衣、西装、领带要搭配，不能胡来。衣服乱穿会闹笑话，人才乱匹配，不仅没有战斗力，还会带来内耗。联营企业转型既要注意前台、中台、后台人才的匹配，还要注重经营、工程、商务、企管等各条线各专业人才的匹配。
二是要什么样的业绩。没有目标就没有管理，目标不清晰是管理的大忌，但联营企业常常犯这样的错误。项目团队要什么样的业绩？中层干部要什么样的业绩？高管要什么样业绩？转型中的联营企业往往没有清晰的思考和定位，导致目标形同虚设，久而久之，企业觉得员工没有给企业做什么贡献，员工觉得天天在瞎忙，工作没有结果。笔者认为建企向自营转型的过程中一定要注意要长期目标与短期目标的区分，不可套用成熟自营企业的考核体系。例如利润率、管理费用率在成熟的自营企业中都是年度目标，要求当年比上年度的利润率提升多少，管理费率下降多少，与高质量发展相呼应。但是对于处在转型中的建企来说，由于盈利模式发生重大调整，由过去的收管理费变成了自己控制项目成本，企业的利润率从1.5%下降为1%也是有可能的；由于自营需要加强管理，管理人员数量多于以前，管理费率也有可能是上升的。如果将这些指标与目标设置为年度考核任务，极有可能是完成不了，与企业当下的情况是不相符的。
三是给什么样的待遇。转型改革的过程中，给员工什么样的待遇也是一个难点。一方面要顾及老员工的情绪，另一方面薪酬能吸引高校及外部人才加入，要解决企业内部活力不足问题。
从转型实践来看，薪酬设计有两个原则：
一是薪酬要高于同行的市场水平。联营企业在人才市场上知名度不好，培养体系也不健全，靠什么吸引人才加入到公司呢？还是薪酬。对员工而言，发展机会是未来的，薪酬才是当下的，不提高薪酬吸引力，空谈机会难以成事。
二是以“能力”定基数，以“贡献”定收入。这个原则既能解决新老员工的矛盾，也能解决企业内部活力不足的问题。采取一套相对科学适用的方法，评估老员工、新员工的专业能力，能力强的人，薪酬基数高，能力弱的人，薪酬基数低。薪酬基数表示可能的收入，但不是实际的收入，实际的收入还需要与业绩贡献挂钩，贡献大的人收入高、贡献小的人收入低。考虑到转型过程中，很多考核业绩是无法直接量化的，所有建议采取“目标与关键成果法”衡量贡献，以关键任务的完成情况作为衡量绩效的主要方式。
(作者：科思顿企业咨询管理（上海）有限公司合伙人）
