近年来，建设工程项目的大型化成为一大发展趋势，超亿元、十几亿元乃至近百亿元的项目正逐渐成为工程项目管理的主体，如何对大型项目进行有效管理已成为理论研究和实践探索的重要课题。总体说来，大型项目具有投资规模大、工期长、系统性强、影响因素多等特点，如何成功“驾驭”这样的项目呢？

纵横向协同的管理组织是大型项目管理的基础

化整为零往往是大型项目的组织方式，即将项目内容分成若干施工区域，分别设立管理机构及职能部门。这种方式缩小了管理范围，利于控制，但容易忽视项目管理中的内部联系，并对大型项目系统性的特点重视不足。

同时，重叠设置的科层结构会进一步造成决策缓慢、信息扭曲和效率低下。需要强调的是，化整为零不应作为基于管控的战术手段，因为管控对一般项目可能是奏效的，但对于处于动态环境的大型项目而言，管控却会降低组织效率。

此外，如果试图通过降低目标来完成总体目标，反而会造成目标侵蚀。因此，化整为零更应该是一种战略思维，是把项目作为一个系统协同的战略整体，通过科学组织和资源配置，使大型项目的总体收益和实施效果远远大于分解后形成的单一项目之和。

在一个大型项目中，一个单位工程本身就是一个项目。大型项目可按照“项目群→项目集→（单个）项目”的关系建立组织结构。

“项目部”基于项目群开展管理，作为唯一的领导核心，侧重多个项目之间，以及项目与项目集之间的协调与组织，在激活协同要素、维系或理顺协同关系中发挥重要作用，从而保持项目管理的稳定性。

“项目组”基于项目集开展管理，通过项目集中项目的集成管理，使得成本、进度及投入资源得以优化或集成，从而保持项目管理的系统性。

“项目点”基于项目开展管理，侧重项目计划的执行，从而保持项目管理的有效性。

同时，大型项目管理可通过“纵向协同+横向协同”构建项目治理网络。纵向协同的关键是尽量弱化纵向层次结构，作业点是项目组织的边界，并将班组长纳入管理结构中来，从而把项目指令的纵向传递转变为平行接收，使各方由项目计划的被动执行者转变为项目计划的决策者、参与者，以平等的身份参与到项目治理体系中来，保证项目目标的统一落实。

横向协同的关键是发挥安全、质量、成本管理等领导小组的作用，通过责任体系的构建和主体责任的压实，破解责任推诿、部门掣肘等难题。通过小组间的相互协同，横向协同形成科层组织之外的网状分布式虚拟组织，适应性和敏捷性更强，能更好地应对现场问题。

变量间协同的多方位整合是大型项目管理的关键

大型项目是一个复杂的巨系统，项目的成功是众多变量作用的结果，项目管理的重点是建立系统观念，将项目放在环境、相关方的项目生态之中，强化变量之间的必然联系，而不是割裂地审视项目。

做好与环境的整合，包括自然环境和社会环境。大型项目不仅受环境影响，也影响环境。在项目的实施过程中，项目管理者要准确把握地质、水文、气候等自然环境特点，遵循自然规律，保持项目与自然环境的和谐共处和协调发展。同时，项目管理者要密切关注自然环境的变化，并由自然环境的变化关联到管理的变化（如地质条件的变化会带来技术方案、合同价款的变化），从而保持自然环境与管理两者良性的互动关系。在与社会环境整合中，项目管理者要处理好项目与政府监管、建筑市场、风俗习惯等政治、经济、文化因素的关系。由于大型项目具有较长的周期，建材等价格波动的风险应对变得非常重要，但这恰恰可能是项目利润的重要来源。

做好与合作伙伴的整合。在一般项目管理中，往往将供应商、分包商等合作伙伴作为项目的外部相关方，他们与项目的联接是松散和间断的。但在大型项目中，合作伙伴对项目的影响至关重要，项目的整体效率不仅取决于内部，而且更大限度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享。不过，与一般项目不同的是，这种相互信任、互利共赢的合作关系，还需要更为灵活的合同支撑，而固定总价合同并不一定适用所有的工程分包。

做好与客户的整合。这里的客户包括项目的购买者、使用者乃至上级。让客户等项目相关方满意是项目管理的最终目的。由于客户的需求是变化的，项目管理也需要动态地变化。项目管理者要把尽可能多的人纳入客户范围，尽可能全面识别客户需求，合理筛选和平衡客户需求，主动引导和管理客户需求变化，并通过高效沟通和严格执行来满足客户需求。

项目与企业间协同的价值创造是大型项目管理的使命

大型项目往往与企业的命运息息相关，其中比较典型的案例就是摩托罗拉牵头的“铱星计划”。1991－1999年，“铱星计划”总共花费50亿美元，最后还是宣布破产了。摩托罗拉被“铱星计划”拖垮，后来被谷歌和联想收购。

一个大型项目导致的亏损、信誉损失或客户不满，将给企业造成巨大的影响，甚至将企业拖入万劫不复的深渊。因此，大型项目的治理能力已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业治理能力的综合体现，而创造价值则是大型项目管理的重要使命。

大型项目要符合企业的战略。项目是企业战略的重要载体，大型项目在企业战略中的作用更为关键，会为企业的成长提供更多的可能，同时又会影响甚至引领企业战略。战略解决的是“做正确的事”，而项目要完成的是“把事做正确”，两者都要正确，企业的战略才能落地，项目的价值才能实现。如果项目并不知道为什么要出发，也不知道要到哪里去，就像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流，很容易给企业的经营造成风险。企业战略要明确项目的目标和可交付成果，为项目提供统一的指挥原则。需要提醒的是，由于大型项目环境的复杂性，企业试图用可预测、可规划的方法来管理项目有可能会适得其反。

大型项目要积累可利用的组织过程资产。如果只是为了做项目而做项目，对过去的经验教训视而不见，那么，无论项目成功或失败，企业的收获会很有限。不仅成功的经验没有复制，失败的教训反而会不断地重复。一般项目的管理经验针对大型项目并不完全可靠，前一阶段的“蜜糖”可能就是下一阶段的“砒霜”，想当然地套用一般项目“成熟的经验”往往会导致大型项目的失败。因此，大型项目必须在过程中积累组织过程资产，企业则从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业知识。

在应对大型项目管理时，不做更新和改变的传统项目管理理念显示出其局限性和不适用性。项目开展的灵活性、高效率和企业总部管理的规范性、低风险之间的平衡都会在大型项目管理中变得越发关键。探寻大型项目管理的理论和方法，不仅需要企业自上而下地推动，还包括项目管理者的努力实践甚至是自主探索。

尽管大型项目非常复杂，充满了不确定性，但确实存在一些有助于提高绩效的基本原则。发现隐藏在项目特点背后稳定不变的逻辑，以规则的确定性应对项目的不确定性，遵循管理规律，勇于进行项目实践和方法创新，这正是大型项目管理的成功之道。

（孙忠成）