在建筑企业人力资源管理实践中，存在着许多难点，而以笔者的观察，人才培养是现阶段广大建筑企业在人力资源管理方面较为薄弱的环节，同时又是对建筑企业发展来说至关重要、建筑企业必须重视的环节。

为什么说建筑企业在人才培养环节颇为薄弱？

从笔者观察到的现象来看，以下三个现象显示建筑企业在人才培养方面亟待提高：

第一，培训培养流于形式。在大多数建筑企业与基层员工对话时，以下几个现象很普遍：新员工进了公司之后比较迷茫，不知道自己未来的职业生涯发展究竟会怎样，也不知道自己现在应该从哪些方面着手提升自己的能力；员工对培训的抱怨司空见惯，培训形式化、缺乏针对性、没有实际效果、浪费时间等；人力条线的管理者也大多把培训理解成收集各部门的培训需求，汇总起来列一个年度培训计划表，联系讲师去讲课，仅此而已。

第二，数量冗余而质量不足。大多数上了规模的建筑企业员工数量都不少，有些企业在笔者看来已经出现了较为严重的冗员，但是各层级都在抱怨人才数量或质量不够，一方面说明在组织设置和人员配置上出了问题，另一方面也反映企业存量的人力资源没有得到有效的开发。

第三，优选而成材率不高。大型建筑企业一年招聘100~200人是很正常的，而这些人才都是经过严格的招聘与选拔程序的，学历、专业等等方面是符合企业设定的用人标准的，如果进来之后没有成才，企业也不能总抱怨招聘进来的人员能力素质不行；当然可以说个别员工自我成长的动力不足，但作为企业更应该反思自身的在人才培养与开发方面是否做到了位。

怎么解决建筑企业人才培养难的问题？

我们很高兴地观察到，优秀建筑企业对人才培养的重视程度和实质投入均越来越高；不过也需要正视，人才培养难题的解决并非容易，而是需要系统的解决方案。而且，对于不同发展阶段、不同规模和不同性质的企业来说，需要从不同的环节切入。笔者认为，可以从两个方面思考：

一是管理体系方面。

要相信体系的力量，从战略和组织的视角去思考实现公司目标需要什么样的管理体系，进而思考在这样的管理体系之中需要什么样的人才。

国内优秀建筑企业将管理标准化体系建设作为人才培养与开发的基础，一方面能够解决知识和经验积累的问题，另一方面能够让人才培养与开发工作更为顺利地开展。其背后的理念就是，公司负责把整体管理体系搭起来，告诉员工这个大体系是怎样运转的，员工在这个大体系里处于哪个位置，员工所处的这个小体系包括哪些方面、有哪些规则和标准，像游戏操作手册一样告诉员工要怎么玩转他目前负责的工作，降低员工自我学习的难度、减少不必要的学习成本。

此外，成熟的管理标准化体系能够将各岗位的权责梳理清楚，让各管理条线各司其职，员工能够清楚自己未来技能和能力素质的发展方向，同时能够为关键人才的成长“减负”。在管理体系最为成熟的中建系统，培养一名项目经理的时间可以缩短到6~7年，背后就是体系的力量在支撑。权责合理划分加上后台的强大力量，项目经理不需要事必躬亲，可以将更多精力投入到核心能力的提升上去。如果事事都要麻烦项目经理，而项目经理也沉溺于完成这些琐事的成就感中，那他的层次也将永远上不去，永远是低水平的重复。

二是培养体系方面。

员工发展是企业发展的基石，作为企业必须树立正确的人才培养理念。我们看到基业长青的企业无不重视后备人才的培养，尤其对于关键岗位的培养，不惜花费大量资源量身定制职业发展路径，其培养周期可能长达十年以上。培养体系建设是一项系统性工程，其关键点至少包含核心能力识别、培养体系搭建和培养体系实施三个方面：

在核心能力识别方面。培养体系建设的第一步是基于公司发展阶段和现有管理体系以及对内外部环境的分析，识别出实现公司实现发展目标所需要的核心能力和核心岗位。例如从公司层面来说，实现企业目标的核心能力包括战略领导能力、资本运营能力、市场开发能力、项目履约能力、商务能力等；从工程总承包业务开展的角度来说，需要项目前期能力、项目建设期能力以及项目辅助能力（如沟通协调、人员管理）等三类能力。进一步对这些核心能力进行准确定义和详细描述，并明确需要具备这些核心能力的核心岗位有哪些，从而建立公司涵盖公司各条线的能力素质模型。通过能力素质模型和岗位的对应关系，说清楚要胜任每一个序列的每一个层级的岗位，究竟要具备什么样的能力？达到什么样的水平？这样对公司的人才培养也好、对员工的自我成长也好，就有了一个明确的方向。

在培养体系搭建方面。通过能力素质模型明确了人才培养的方向，接下来就是路径和实施的问题，其中的关键就是依托能力素质模型搭建培养体系。这里的培养体系主要包括培养路径设计和培训课程两个方面，就是要对上述核心能力进行分析和拆解，去思考究竟需要通过什么样的实践、什么样的培养过程和培训课程，能够让核心岗位人员具备这些核心能力？进而建立完整的培训课程体系和明确的人才培养路径，制定公司各职业发展通道的培养计划，对关键岗位，要设计定制化的培训课程。人才培养的方式有多种，包括在行动中学习、定制化的培训、外部交流、导师制度等，需要根据核心能力项的特点选择一种或多种培养方式。同时还需要建立培养体系的评估机制，包括对学员的评估、对讲师的培训、对导师的评估和对培训机构的评估，以为培养体系的改进优化提供依据。

在培养体系实施方面。首先是培训课程的落实，可以根据企业特点建立内部讲师队伍，进行内部总结开发；同时，也要统筹外部资源，可以通过聘请外部讲师、与外部专业机构合作开发课程或购买课件等方式。另外，要将培养体系与人力资源其他管理模块相结合，以确保落地实施的效果：包括培养与晋升的结合，例如项目经理的晋升必须具有市场、商务相关能力的培训认证；也包括培养与考核评价结合，即在显性的业绩考核之外，增加对能力素质和潜力的考评，提升员工对培训的重视程度。最后，必须要做好培养体系的实施保障，包括但不限于：组织保障，即由谁来组织这项工作，公司中的各部门分别负责什么工作；资金保障，培养体系的预算，重点考虑“投入-产出”的性价比；制度保障，将培训培养相关的规定融入公司制度。

建筑行业的性质及其所处的阶段导致大多数建筑企业对高端人才的吸引力下降，但换个角度思考：一来，任何一个行业的人才结构其实都是金字塔型，塔尖的顶尖人才都是少数；二来，我们必须相信受过大学教育的员工具备建筑企业运营管理所需的基本素质和潜力，能够符合建筑企业的管理需求。作为建筑企业，我们要做的就是搭建一个能够帮助员工适应、融入和成长的管理与培养体系。完善的管理和培养体系不能保证培养出95分的人才，但至少可以确保大多数人才成长到80分的水平，而这足以支撑一家企业的良好发展。