住建部于2019年12月23日颁布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，由于“双资质”的要求，这一办法开启了我国在房建与市政基础设施领域工程总承包项目以联合体方式为主的大幕。

从发达国家建筑市场的实际情况来看，“联合体”这一模式的占比不高，仅占DB模式（工程总承包也是DB模式的一种）中的5%左右，为此，我们判断政府层面以联合体方式推进工程总承包应该是一种过渡，长远来看还是以独立承接为主，但“长远”有多长，我们并不知道，在当前以联合体方式为主流的大形势下，联合体的弊端也逐步显现出来——联而不合，假联合、假总包的现象比比皆是，这其中有业主意志问题、有理念问题、有能力问题等等不一而足，但从法律的角度来看，联合体各方要承担合同的连带责任，现在这种松散型联合体的风险太大，而设计、施工搞联合，信任是基础、利益是关键！为此，本文以真联合、真总包为基础，针对联合体各方利益分配机制进行探讨，供各位参考。

一般情况下，联合体利益分配基本有三种模式：产出分享型、固定支付型以及混合型，具体这三种模式的特点及适用范围如下：

一是产出分享型。合作成员按承担工作占工程建设总投资的比例对利润进行分配，并按比例承担风险，是利益共享、风险共担的分配模式。 适用于共同出资组成的工程项目联合体收益分配。

二是固定支付型。主办方根据合作成员承担工程工作所占建设投资的大小和特点，从合作总利润支付固定薪酬给分包商。 适用于总承包方和分包商之间的收益分配。

三是混合型。上述两种模式相结合，联合体总承包方既向成员支付固定报酬，也从总利润中按比例进行支付。 适用于不同类型承包商组成的项目总承包联合体收益分配。

“固定支付”模式必然会导致设计与施工分离的状态，无论是设计院牵头还是施工牵头，设计院所得的收益是固定的，设计优化、现场设计、工地服务等等工作在设计人员的脑子里都是额外的工作，并没有与之对应的“奖金”，这就是设计发挥不了“龙头”作用的源头之一。当前行业内主流的利益分配模式还是“固定支付”模式，既如果是设计牵头的工程总承包，设计院除了设计外，还会有一定比例的“管理费”或者“牵头费”，如果是施工牵头的项目，则设计院只有设计，没有或者象征性的给一点“管理费”。

所以，“固定支付”模式需要改变，如何改变？笔者认为还是从“风险共但、利益共享”的角度去看！

联合体项目利润一般包括三块：行业利润、优化利润以及管理利润。

1.行业利润。行业利润包括设计行业利润、施工行业利润以及材料利润，这其中设计利润归设计院、施工利润归施工企业、材料利润可以按照联合体协议比例分享，这三方面的利益分配比较好达成共识。

2.优化利润。优化利润包括设计优化利润、施工优化利润以及采购优化利润。设计优化包括方案设计优化、初步设计优化和施工图设计优化。通过在设计阶段对建筑总平面、结构选型、构造设计等方面的优化实现总承包成本的降低，其中要减掉因设计优化而导致的施工、采购环节费用的增加（若有）。施工优化利润主要是通过施工工艺的改进、施工方案优化、物资设备使用效率的提升等来进行优化，其中也要减掉因施工优化导致的设计、采购环节费用的增加（若有）。采购优化利润是通过对设备成本和功能的比较以及与供应商的协商谈判，实现采购设备在满足工程需要的基础上降低采购成本，发挥设备最大价值，这当中也要减掉因采购优化导致的设计、施工环节费用的增加（若有）。这三类优化利润算好算，关键是利润如何分配，笔者认为应该遵循一个原则——谁主导谁受益，设计优化利润大部分归设计院、施工优化利润大部分归施工单位、采购优化利润大部分归采购主导单位，只有这样才能责权利对等，大家才有动力！需要强调的一点是优化利润分配的主体是“公司”，不是个人，个人如何分配有联合体各方自己制定二次分配规则最终确定。

3.管理利润。管理利润是指在合同造价中扣除成本、行业平均利润、优化收益后的差额利润。联合体模式下主要是指工程总承包项目部通过成本管控、与业主协调沟通、成员管理等带来的利润。这部分利润分享可以按照联合体协议比例分享。当然未来激发项目团队积极性，也可以在管理利润基础上设置超额利润分享机制，让管理利润发挥更大的作用。

以上是针对工程总承包联合体模式下利益分配方式的一点浅见，未来能够实施，还有两点建议需要强调：

建议一：虽然说“信任是基础”，但“白纸黑字”更实在。利益分配规则还是要在联合体协议中写清楚，写的越详细越容易操作，也越不容易产生矛盾。

建议二：以上涉及到很多的“利润”核算，这就有一个大前提，“利润”要能算的出来，要是算不出“利润”或者不能及时算出“利润”的话，无论怎么分配机制多么先进都是无源之水、无本之木，这就对企业的商务核算机制提出了更高的要求。（作者系科思顿企业咨询管理（上海）有限公司合伙人）