“在不少职工看来，收入能增能减、干部能上能下、人员能进能出（以下简称‘三能’改革），对企业和员工都是个大坎儿，跳过去，对企业和员工就是双赢。确保每个员工都有公平学习和能力提升的机会很重要。在设计和实施‘三能’改革时，我们始终坚持把机会和能力公平（以下简称‘两个公平’）放在首位。而这也是与广大员工最关心、最直接、最现实的利益问题紧密联系的重点。”中国铁建电气化局集团三公司党委书记陈宪祖说。
“三能”改革，在三公司能做到全员响应，踊跃参与，不能不说是个奇迹。奇迹的背后还是两个公平的砝码在起作用。
以该公司经营的主业电气化铁路“四电”集成专业为例，通信、信号、电气化、电力、牵引供电等6大专业，电气化铁路“四电”集成工程线路短则四五十公里，长的多达三四百公里。针对员工队伍高度分散、集中难度大等实际，他们提出了“公司统筹、分公司主训、项目主战”的全员素质提升“三法则”。通过全员素质提升行动，把两个公平落到实处。
所谓公司统筹，就是根据公司承担施工的“两轨”（即电气化铁路和城市轨道交通工程）“四电”集成工程、新基建、超高压、城市修复和新型战略性产业等工期安排、“陈宪祖创新工作室”“杨桂林创新工作室”“赵波波创新工作室”和“邢远强创新工作室”等四个劳模与工匠创新工作室担负的攻关任务，统筹考虑师资调配、课程计划、时间安排、考试定级等，确保一人不落，应学尽学、应考尽考、应定尽定，使每个员工都有公平的专业培训机会、考试定级机会、享受持证补贴和能力提升机会。
所谓分公司主训，就是以专业分公司为单元，根据交通强国战略所涉及的四电专业四大智能建造体系和四电工程需要，分初、中、高不同等级，设计科目，组织培训、理论考试、应急演练和常规考核，并按照经理、副经理、总工程师、部长、副部长、工程师、其他管服岗位负责人、党支部书记后备人选需求和以老带新原则，实现一师带一徒，或一师带二徒，使培训、演练与导师带徒融为一体，使技能培训更加贴近实战需要。
所谓项目主战，就是以在建项目工程为战场，以开展提质增效、揭榜挂帅和立功竞赛为抓手。一方面在分公司与分公司之间、专业与专业之间、车组与车组之间、现场施工与后勤服务之间开展多形式、多主题、多频率的劳动竞赛和素质提升行动竞赛，充分展示员工的高超技能、突出贡献和良好精神风貌。一方面以设在项目的“杨桂林创新工作室”“赵波波创新工作室”和“邢远强创新工作室”为载体，把“四电”集成工程涉及的6大专业精英汇聚在一起，结合科技攻关立项和现场施工需要确立的课题，开展技术攻关。通过突出实战和现场科技攻关两大场景紧密结合，检验专业培训和技能提升实践产生的效果。
“严格说来，‘公司统筹、分公司主训、项目主战’，是为全面提升员工技能素质搭建的一个机会均等的平台。在此基础上，本着公平、公正、公开和契合企业高质量发展与向着世界一流电气化产业工程公司稳步迈进的需要，科学设计‘三能’制度工具，为顺利推进‘三能改革’提供操作支撑。”该公司人力资源部负责人李青昀介绍。
在收入能升能降上，他们坚持把绩效放在突出位置，按照组织结构、职能分工不同、向施工一线倾斜和按贡献分享企业高质量发展红利的原则，分为两大类。第一类着重于施工经营管理，分为总部绩效、分公司绩效、区域绩效和项目绩效4大板块。在分公司、区域和项目部3个层面，分为月度绩效、年度绩效、竣工绩效和专项绩效4大板块；在专项绩效板块，分为与财务绩效关联的工程款清收清欠、深化经营、责任成本管理和科技创新攻关与创建优质工程等；将责任成本类绩效考核，分为劳务管理责任成本和物资管理责任成本等。第二类突出公司总部、分公司、区域和项目部治理能力和效果。按照总部、分公司、区域和项目部职责范围不同，分为贯彻落实“两做强、两做实、双融合、两个全面、一个协同发展”“十四五”公司发展战略推进执行情况，把发展战略执行情况分为三个阶段，第一阶段突出统一思想、正风肃纪、净化政治生态、企业运行全面企稳；第二阶段突出深化改革、强化执行、企业逐渐实现赶超跨越发展；第三阶段突出清正廉洁蔚然成风，文化筑魂基本形成，企业实现行业领跑。
具体到干部能上能下和人员能进能出，坚持以绩效考核结果为依据，按照坚持“两个公平”把握一根标尺，进行综合考量的原则，稳妥有序地向前推进。
“准确地说，‘公司统筹、分公司主训、项目主战’和围绕‘三能’改革而设计的一系列制度工具，都是基础性工程，大家真正关心的和最难操作的，还是如何科学公平地评定评级，确保大家口服心服。”陈宪祖介绍，对此，三公司特地把负面清单管理引入考核评价体系，清单体系覆盖到所有岗位和员工从事的各个专业。以收入能增能降和员工能进能出为例，面对负责清单考核，每个员工对如何争取机会增加收入，防止降薪；怎样工作才能稳住岗位，避免末位淘汰，都一清二楚。另外，通过推行劳务责任成本模拟股份制管理，把劳务队伍责任成本与职工个人收入提升，以及项目创效联系在一起。使“三能”改革与公平、效率和效益契合得更紧密，职工与企业休戚与共，互利共赢得以充分体现。
2020年疫情爆发以来的3年间，面对散发、多发、频发和其他因素带来的工期压力，员工们把企业遇到的困难，当作自己的事，与企业同舟共济，携手同心，顽强拼搏，硬是安全、优质、如期完成了各个项目工程每个节点工程任务，被建设单位看作是信得过的战略合作伙伴。在该公司负责经营的区域范围内，就相继承揽了京哈高铁河北段、北京段，京唐城际铁路、京滨城际铁路和北京铁路地区相关站段改造工程，以及津兴铁路三电改迁工程和雄安新区安置房供电工程等20多项工程。
感言：从表面上看，“三能”改革触动的是员工利益，往深处看，营造的是员工与企业制度共守、风险共担、利益共享的休戚与共人文生态，激发的是员工工作积极性、主动性和创新性。视员工能力提升为推进改革的抓手，不遗余力地为提升员工综合素养营造公平的成长环境，进而实现企业高质量发展正是这家企业可贵之处。 （郑传海 姜丽丽）
