笔者曾有幸参与了多家工程建设企业的“十四五”规划的制定，其间发现一个比较有趣的现象——对于“工程总承包”这件事情，相当多的企业，无论是设计院还是施工企业，态度都比较暧昧。主要存在三种现象：

现象一，调门高、举措少。一提到工程总承包，大家都能很快达成共识，都认为这项业务肯定要做，但如何做、谁来做、困难在哪里、要投入哪些资源等等问题没有人重视，或者对这项业务的困难大家认识不足，没有深究。

现象二，设计夸夸其谈、施工闷声发财。这也是一个比较有趣的现象，在设计院做规划，一涉及到工程总承包的问题，很多领导往往把困难想得很多，对于开展工程总承包业务犹豫不决，不做吧好像是错过了什么，做了吧又不甘心，就“低端”了；而施工企业没有就没有那么纠结，往往是做了再说，兵来将挡水来土掩。

现象三，“假”的多、“真”的少。目前市场上，尤其是房建与市政领域的工程总承包项目，真总包少，假总包多，大部分项目实际上的操作还是设计归设计、施工归施工，即使是设计院牵头的工程总承包，设计院自己的设计人员也是把它当作一个常规的设计项目对待的，并没有发挥“设计的龙头作用”；而施工单位做工程总承包，很多的时候是无奈之举——由于这个项目是以工程总承包的形式出现的，我要拿这个项目，所以我做了工程总承包。

这三种现象折射出来另外一个更加有趣的现象——开展工程总承包，设计要名、施工要利。

很多设计院开展工程总承包业务，其核心定位还是要规模，通过工程总承包业务快速提升企业总体体量，提升企业在区域/行业的市场地位，至于利润方面，主要还是靠其主业设计去实现，在这样的思路之下，很多设计院做工程总承包往往走偏了：项目管理靠挖人、设计优化靠领导压、项目奖金分配大锅饭……

施工企业开展工程总承包业务，由于项目承接的动机先天不足，以施工总承包的方式干了工程总承包项目，最后发现工程总承包项目责任跟收益不对等，拿的是施工端的薄利，操着全过程的心！没有真正发挥工程总承包这一模式的优势。

所以，无论是设计院还是施工企业，在开展工程总承包业务初期的定位很重要——要名还是要利？这个问题的重要程度仅次于“要钱还是要命”。

要回答这个问题，我们要把时间线拉的长一些，站在十五年后，工程建设行业的竞争格局是怎么样的？

对照欧美发达国家，其建筑市场接近一半是DB方式，工程总承包是DB的一种方式，我们可以粗暴地理解在十五年后，我国建筑业有一半项目是工程总承包形式，这是其一。

其二，工程总承包项目是谁的菜？还是对照欧美发达国家，站在建筑业顶端的是叫“工程公司”的这一类企业，这类企业的典型特点是聚焦于某些行业提供全过程、全功能、全生命周期的服务，这类企业数量不多，基本是千里挑一。比如美国建筑业市场大概有65万家企业，超过1000人的企业大概在500家左右，工程总承包业务的主力就在这500家里面。所以，第二个结论就是十五年后，我们能干工程总承包项目的“工程公司”可能不会超过1000家。

其三，“工程公司”从何而来？这1000家左右的工程公司基本上要从设计院与施工企业两个途径转型而来，当然，从当前行业的发展形势来看，绝大部分应该是从施工企业转型而来，少部分是设计院转型而来。

以上三点是我们对于整个行业未来的态势基本判断，有了这三个大前提，我们才好回答“要名还是要利”这个问题，我们认为工程总承包业务“要利”是目的、“要名”是手段。

为什么要“利”是目的？盈利是企业的天然属性，也是企业存在的必然目标。我们为什么要开展工程总承包业务？最终目的是要向“工程公司”转型，要努力成为 “千分之一俱乐部”成员，这个是终极目标，进入到这个俱乐部，企业盈利能力将发生质的提升，我们可以看看ENR全球最大250家承包商前20名的利润率水平，中国企业的平均利润率是2.8%，国际工程公司的平均利润率是4%，最高的法国万喜的利润率是6.7%，这就是差距。

为什么要“名”是手段？能力建设不可能是空中楼阁、纸上谈兵，它是通过一个项目接着一个项目干出来的、一个坑接着一个坑趟出来的，我们只有真干了工程总承包、干真的工程总承包，才能知道问题在哪里、症结在哪里、能力建设的方向在哪里，才能不断改进、不断前行！

所以，我们认为工程总承包业务转型既要名也要利、先要名后要利，而且，如果你们有志于向工程公司转型，套用中国足球的专用词汇——留给我们的时间不多了。我们大胆预测，“要名”期也就五年左右的时间，在此之后，要不了“名”可能就会“要命”。(作者，科思顿企业咨询管理（上海）有限公司合伙人）