□通讯员 邵萱婷

1992年，借小平南巡之东风，上海率全国园林行业体制改革之先，由上海大观园、上海市园林工程公司、上海市园林设计院、上海市花木公司、上海浦东园林开发公司、上海园林商业服务公司、上海市新都房地产园林实业公司七家单位，联合组建成立全国园林行业第一家市场化集团公司——上海园林（集团）公司，园林集团30年发展的大幕由此徐徐拉开。

30年来，经过一代代园林人艰苦奋斗锐意进取，将一个营业收入不到1亿元、施工产值仅为7300万元、利润仅有800万元的小集团公司，发展成为2022年营业收入131亿元、施工产值140亿元、净利润2.1亿元的大型企业集团。30年的艰苦奋斗，30年的薪火相传，成就了园林集团如今的辉煌。

2004年7月，园林集团整建制划归上海建工集团总公司，这是园林集团发展历史上一个重要的历史时点。上海建工园林集团长期以来，紧跟时代发展步伐，坚持改革和创新，不断提高服务社会的能力和品牌影响力，致力于成为一流的生态园林科技产业集团。今天的上海建工园林集团已具备为客户提供园林景观和环境工程设计与施工为一体的全生命周期服务能力，希望在新时代能为城市建设和国家发展做出新的更大贡献。

整建制划归上海建工——

体制机制创新

2004年是园林集团体制改革的历史时点。2004年以前，园林集团隶属于上海市园林管理局，主营业务为园林绿化。当年7月，为了整合资源，更好激发企业活力，园林集团整建制划归上海建工集团总公司，并在2009年核心资产注入上海建工集团股份有限公司，由此开启了园林集团创新发展的快车道。

划入建工集团，不仅改变了当时上海建工集团产业链中园林景观工程设计与施工乏力的格局，更让园林集团获得上海建工集团的平台优势。园林集团坚持上海建工统一文化引领，传承“执行力、诚信、工匠”三大文化基因，努力强化国家队意识，加快技术创新，塑造品牌新形象，形成了双主业和全国化两大发展趋势。

具体来说，在并入建工集团后，园林集团的业务发生了以下三方面转变：一是加快推进了全国化拓展，跟随上海建工集团全国化战略步伐，先后成立华中、西南、东南、京津冀、华南、海南六大区域事业部，完成“1+6+X”（1：长三角；6：六个区域市场；X：若干重点城市）的全国市场总体布局，在国内50余座城市完成了一批园林景观精品工程，其中包括承建了集团史上合同金额最大的赣州蓉江新区公园项目、承建当地最大体量的木结构仿古建筑项目南昌万寿宫、参建雄安第一标、参建北京大兴国际机场等等。二是依托上海建工的产业链整体优势，除了进一步巩固在上海市场的优势地位外，在国内市场根据国家战略决策，跟进重点区域和城市群发展方向，继续在公园绿地、生态修复、城市更新、廊道建设等领域获得更大份额。三是努力打造生态环境领域全生命周期服务商，积极响应建工集团发展新兴六大业务战略，拓展多元化业务，在上海建工集团的大力支持和指导帮助下，园林集团成功取得市政公用工程施工总承包一级、建筑工程施工总承包一级、水利水电工程施工总承包一级资质。

近年来，园林集团在上海市场、国内市场两大市场双翼齐飞，经济效益保持快速提升。划入建工的2004年，新签合同额10.4亿元，营业收入9.4亿元，净利润0.07亿元。2018年新签合同额突破100亿元，2019年施工产值突破100亿元，2020年营业收入突破100亿元，三年内实现了“三个100亿”的突破，以优异成绩胜利收官“十三五”。2022年，实现新签合同额160.8亿元，营业收入130.9亿元，净利润2.1亿元，营收规模自2019年起连续三年蝉联全国城市园林绿化企业50强榜首，由此站上全新发展平台。

确立双主业发展战略方向——

业务路径创新

“绿水青山就是金山银山”。在进入“十三五”发展阶段的历程中，党的生态文明思想对城市生态环境提出了更高的要求。在此背景下，园林集团意识到环境工程行业的发展机遇已经到来，随即积极拓展环境工程领域业务，紧抓国家建设生态文明重大战略机遇，在业务路径上做出一系列调整。

2017年6月，园林集团首次提出“双主业”发展战略，加快了一系列资源整合和专业化重组的步伐，推进顶层设计改革。2020年，在“园林景观”主业成功经验的基础上，园林集团在第四届二次职代会正式确立“园林景观+环境工程”双主业发展战略，开启双主业发展新模式。

业务路径调整后，园林集团经历了从上海最强到全国最强的重要阶段。从迄今为止上海污染体量最大、治理难度最高的桃浦地区污染地块土壤“脱胎换骨”，到首次涉及深基坑的大型土建项目、荣获2021年上海市建设工程“白玉兰”奖的上海世博文化公园地下车库，再到集市政、建筑、园林等多专业一体的综合性项目、涉及局部深度6.8米深基坑的浙江舟山滨海大道市民中心停车场……生态的城市格局、多专业融合的技术要求、绿色活力的生活体验都在上海建工园林集团的匠心营造下一一实现。而在多年以前，对于以传统园林绿化施工见长的园林集团，这几乎是不可能完成的任务。要迅速掌握这些“技能”，成为全国园林景观与环境工程建设的佼佼者，并非易事。在园林景观与环境工程双主业发展的基础上，园林集团将使用好“三个一级”资质平台，努力拓展城市更新、乡村振兴、流域治理和文旅产业等综合性业务领域，为园林集团在登上“三个一百亿”能级平台后的长足发展提供新的驱动力。

从顶层设计切入，“十三五”之后，园林集团在“双主业”驱动发展战略的推动下，通过一系列体制机制的改革创新，企业活力不断迸发。一方面，园林集团着力推进企业股权改制，完成了对景观公司、工程公司、绿建公司、新园林公司4家企业自然人股东股权的收购和园林设计总院所属园鼎监理公司的改制，实现了园林集团上市板块全国有化；同时，持续优化企业的组织架构体系，实现了集团总承包事业部的市场化运作，并通过新设立集团第一分公司、第二分公司、第三分公司、第四分公司、市政公司、水务工程公司等分公司，上园系公司(上园劳务、上园机械、上园苗木、上园人力)、上海琸域环境工程有限公司、上海琸源水生态环境工程有限公司等子公司，以及景观设计研究院等，发挥资源在流动与整合中的倍增效应，从而形成了子公司、分公司错位发展的格局；建立劳务、机械、苗木三大管理平台，实现了劳务用工、机械设备和苗木运营的统一标准化管理，创造了经济新增长点。据统计，到2021年底，这些新设立的子公司、分公司的新签合同额占到园林集团全部的37%左右，营收占到35%左右，净利润占到38%左右，这些新公司为园林集团规模和利润保持快速可持续增长提供了有力支撑，今后还将逐年提升。

发展EPC总承包模式——

业务模式创新

随着园林绿化行业集中度不断提高，多专业协同发展已成行业发展的大趋势。2016年，住建部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，倡导政府投资项目和装配式项目积极采用工程总承包模式。此后，国家和各地方相继出台了多项政策，进一步明确了EPC总承包模式在工程建设领域的主导地位，鼓励企业通过业务链条一体化的经营模式，实现工程质量的大幅提升及行业效益的整体提高。

EPC总承包指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，即设计、采购、施工一体化。该模式具有效率高、管理成本低、质量可控等特点。

早在2013年，园林集团就开始探索并实践EPC总承包，是国内园林企业探索EPC的先行者。园林集团旗下有20余家子、分公司、事业部，涵盖咨询、规划、设计、施工、生态运营等各个业务链，业务链各环节之间存在着相互促进、相辅相成的关系，具备探索EPC总承包模式的先天优势。

近年来，园林集团在不断积累EPC实践经验的基础上，努力探索EPCO（设计—采购—施工—运营）等新模式。EPCO通过将设计、采购、施工和运营等环节集成，可以解决设计和施工脱节、建设和运营脱节的问题，强化运营责任主体，使得承包商在设计和施工阶段就必须考虑运营策划问题，从而实现项目全生命周期的高效管理。耗时5年时间打造，7年时间运营管养的赣州蓉江新区公园即是代表案例。

园林集团积极开展EPC总承包的实践，优化资源配置，探索多专业协同发展、全过程工程咨询服务，取得了累累硕果。统计显示，在园林集团持续发展的“十三五”时期和进入“十四五”后的几年中，EPC项目为园林集团实现年新签合同额、年施工产值、年营收“三个一百亿”目标立下了汗马功劳，仅“十三五”期间，累计新签EPC合同额占集团总合同额就达到了三分之一，成为这些年市场规模保持快速增长的重要支撑。如今，EPC总承包业务已逐渐成为园林集团市场经营新的增长极和新的核心竞争力。

向科技型企业转型——

科技人才创新

创新，是一家企业永续发展的生命线。作为一家从传统园林绿化施工起步的企业，园林集团2019年时研发投入已达3.4亿元，占营业收入接近4%，已接近科创板公司上市标准。近年来，园林集团进一步增加科研投入，2021年研发投入约5亿元。从某种角度来说，园林集团正向“高精尖”科技型企业快速转型。

上海迪士尼乐园的景观建设能够很好地体现园林集团综合技术实力。作为迪士尼的中国合作伙伴，园林集团提供了从设计到施工的全流程优化服务，运用了大规模容器苗、种植土生产、塑山假石、主题装饰抹灰、结构间隙土应用、智能灌溉、表土收集利用七大核心技术，为迪士尼营造了原汁原味又包含中国特色的乐园景观。

为配合双主业的业务模式，园林集团在技术研发上也随之做出调整，目前已初步形成园林绿化、生态环保双核心科研发展体系。2018年，园林集团成立了上海唯一的生态景观水环境工程技术研究中心，结合政策和市场需求，聚焦“水与土”生态修复，打造环境治理全覆盖的产业新格局。

近年来，随着3D打印技术的蓬勃发展，园林集团也积极探索将数字化设计和3D打印技术应用于各种景观元素的营造，如园林景观桥梁、城市家具、公园椅凳、花箱、树池、隔离带、侧石围挡等，成立了智慧建造中心，迄今已在成都驿马河城市公园、徐州园博会上海园等多个项目上进行了成功实践，从前期的量身定制到设计创意，从产品定制到最终施工落地，园林景观领域的全生命周期数字化智慧化服务正逐步成为现实。

技术的创新当然也离不开人才的培养。从“十三五”初期的1000多名员工发展到目前的2300多名员工，园林集团力求打造一支能够服务“双主业”驱动发展的员工队伍，通过“引、育、用、塑”组合拳，实施“基石、支柱、栋梁、精英”四个层面培育计划，不断提高员工综合素质。在园林设计总院、琸源公司试点设立了“核心人才基金”，为吸收引进高端人才、稀缺人才提供坚实支撑。创新开展以“90后”青年为主体的“青年见习经理”选拔培养制度，加快培养一批能够担当企业发展重任的优秀年轻干部。目前，园林集团员工队伍平均年龄35岁，本科及以上学历占比67.97%，具备中高级职称资格的员工比例达47.89%，拥有一位全国工程勘察设计大师、三位“上海工匠”。

当前，园林集团正在转型成为一家充满创新活力和动力、创造生态价值的科技型企业。园林集团创立30年以来的发展历程，既是国家生态文明建设与城市发展的缩影，也是国有企业推进市场化改革，做大做强的真实写照。面向下一个30年，园林集团将深入贯彻落实党的二十大精神，更为主动地服务国家生态文明建设战略，展现国企使命担当，不断提高广大职工的获得感、幸福感、荣誉感，努力把园林集团建设成为创新型企业、全国性公司，为生态文明和美丽中国建设做出更大贡献。