相比传统承包模式，EPC模式更便于发挥市场主体资源配置优势和综合管理优势，同时对工程总包方管理、技术、沟通协调和及危机公关等提出了更高要求。
以EPC模式为纽带，不同所有制和管理属性的多家企业走到一起后，又面临一个共性难题：联合体企业之间出现利益分歧时，往往各算各账。还有少数企业觉得，论管辖权，你我之间不属于一个行政管理体系，利益和管辖权之外谈互助、谈突击、谈奉献……是总包部主管面临的最大“拦路虎”。
在长株潭地铁西环线，这条“拦路虎”没能难住由中铁十一局代表中国铁建股份有限公司作为牵头单位负责人、总包部指挥长田红星。
作为国家优质工程评审专家、全国五一劳动奖章获得者、中国铁建资深项目经理，田红星解决施工现场各种疑难杂症的“管理密码”令人折服。
密码一，“摆平”不平衡
由中国铁建牵头的总包联合体，成员来自中央企业和地方国有头部企业。
中铁十一局综合实力强劲，是铁建系统第一方阵的领跑者；中铁上海设计院和中铁建电气化局都是专业领域的排头兵，在长沙地铁市场有着良好口碑；湖南路桥是湖南省知名国有企业，是湖南交通现代化发展的主力军。
这种模式最大的难题是，牵头企业和成员企业之间责、权、利不匹配，难以平衡，如何消除认识分歧，统一思想，实现合作共赢。
长株潭地铁西环线从2020年开工至今已近三年，经过前期准备，土建突击、铺轨大会战，到多家单位同时进行装修和机电安装调试，工程进展快速有序，顺利完成合同目标，各方好评如潮。这其中与田红星和总包部团队勇于探索，成功实现跨企业隶属管理关系、跨专业、跨所有制合作密不可分。
2020年初，项目刚进场，新冠疫情骤起，一段时间内，各地纷纷按下了人流物流流通暂停键。
中铁上海设计院项目团队想方设法进点，却无法开展前期勘察工作。田红星紧急协调中国铁建在长沙本地资源，为设计院顺利开展前期工作创造条件。联合体成员企业湖南路桥则积极利用属地资源优势，大力配合设计院如期完成了3月中旬顺利提交首批开工站点详勘报告。
2021年初，为确保盾构机顺利始发，田红星发现湖南路桥负责施工的桐溪站和大王山站车站主体工程，劳动力不够，难以保证如期交付场地。他便马上协调中铁十一局城轨公司从红桥站抽调施工人员组成突击队，帮助湖南路桥按期完成了保交盾构掘进场地的任务。湖南路桥项目经理刘旦良深有感触地说：“田总坚持以保障节点工期为基础，不管是中铁十一局，还是我们地方企业，坚持以公平为天平，为我们树立了榜样。”
建设长株潭地铁西环线，第一大难题是工期紧张。从勘测、设计，到土建施工，再到机电安装调试，直至达到交钥匙条件，合同工期只有三年。
实际上，一个地铁项目正常施工周期控制在三年之内是比较科学的，那是施工图招标。这是建立在至少提前两年已经把勘测设计阶段需要做的各项工作都完成了。相对于长株潭地铁西环线，包括勘察设计在内，直到试运行，合同工期只有三年。这三年的每一天都要像突击大干那样精心组织，稍有松懈或失误，就要耽误工期。
上场伊始，田红星就组织科学制订出合理的工期计划。他没有把工期压力往后传导，挤占装饰装修机电安装调试的时间，而是想方设法加快土建施工进度和铺轨作业进程。
土建和铺轨分别由中铁十一局城轨公司和三公司承担。作为牵头单位，中铁十一局必须要有担当和牺牲。田红星说服城轨公司一口气上了8台盾构机在地层下同时掘进，最多时候集中了该公司四分之一的技术力量支持西环线建设。
从理论上讲，中铁十一局三公司项目部铺轨时间有50天。当铺轨机械设备和人员进场时，长株潭地铁西环线绝大多数区间都不具备铺轨条件。经过反复权衡，他们最终决定，在总共不到10公里正线线路铺轨线路，同时开9个铺轨作业点，能用机械铺轨的就采取机械铺轨，不能用机械铺轨的，就人工铺轨。要知道，每多增加一个作业点，就要多投入成倍的人力物力和财力。在三公司项目团队看来，经营成本当然重要，确保线路如期开通交付运营才是最重要的。
密码二，下好创新这盘“棋”
去年12月6日，随着疫情防控20条实施，宣告了疫情防控转入了一个新的时期。在疫情不断反弹、多发频发，防控措施反复调整的艰难环境下，长株潭地铁西环线创造条件组织进场保证施工顺利进行，数万人次进场与撤场，数万吨各类材料物资设备流动，无一起违反疫情防控事件发生，无一人感染新冠肺炎，实现工程建设与疫情防控双胜利。与田红星的严格管理和率先垂范是分不开的。
2020年2月9日，正值新冠疫情爆发之际，田红星接到西环线上场的紧急通知后，他只身一人，克服万难，从湖北武汉奔赴长沙，及时与长株潭地铁西环线公司对接。一边组织人员迅速进场，一边积极开展建家工作。当时，长沙市对外营业的酒店拒不接受来自湖北的人员入住，田红星只能寄居在数十公里外的中铁十一局常益长项目部，来回奔波，保建家、保上场、保开工，保证特殊疫情环境下的工作顺利推进。
为了方便靠前指挥，田红星坚持把总包部建得离工地更近一些。最终选择租住长沙与湘潭交界处的乡村一处单门独院民居小院。看上去，地段是偏了一点，条件是简陋一些，但更便于日常管理，尤其是在新冠疫情频发的情况下，总包部内部不仅没有出现涉疫情况，而且也没有涉疫总包部被动封控。长株潭西环线上场三年来，从来没有因为疫情影响造成停工。
EPC模式总包部，另一个头疼难题是如何做好各专业之间的施工协调。
机电安装项目部进场施工之后，一个车站内同时有五六个项目部几十个专业交叉施工。田红星果断决策，及时在红桥站组建现场调度指挥中心，每天在红桥站现场办公，施工队有什么困难，直接到调度指挥中心来汇报，田红星现场安排解决落实，真正做到了问题不上交，不过夜。
特别是装修和机电安装专业进场后，针对车站内同一个作业面几家单位都要抢时间施工，调度指挥中心就根据工序前后顺序，合理划分不同单位不同作业时段，把场地移交的时间精确到以小时为单位，确保施工衔接科学紧密。减少了因场地移交、组织不顺造成的工期延误。
在总包部，大家最紧张、最期盼的是每周二召开一次的工程调度例会。总包、设计、土建、轨道、机电、装修等成员单位项目经理、总工和（或）现场负责人参会，落实上一次调度会定下的节点工期完成情况，明确下一阶段的施工任务目标。各家单位提出的所有问题，都会在会上得到解决；但同时又会针对存在问题下发新的调度令，对各家单位提出了新的工作要求，指导各单位调整工作思路和工作方法，实现高效协同作战，全面稳步推进。总包部调度中心根据工期紧张程度和工作的重要程度，下发绿、黄、红三色调度令。对没能如期完成的目标给予罚款，完成好的给予奖励。调度中心主任安晖介绍说，自2021年10月26日下发第001号调度令始，到2022年6月9日下发第031号调度令，基本实现一周一令，从未间断。先后下发绿色等级调度令12个，黄色等级调度令7个，红色等级调度令14个。调度令成为这个联合战舰劈波斩浪奋力前行的总舵，田红星就是那个最优秀的掌舵人。
密码三，让十个指头“动”起来
“EPC模式下的项目管理，难题不是‘管’，而是‘理’，所谓‘理’，就是要做好充分沟通和及时协调，理顺各个环节，彼此间相互理解和支持。”田红星说。
在土建施工还在紧锣密鼓地进行时，铺轨、机电安装和车站装饰装修等多个专业交叉作业，相互之间，相互影响，产生矛盾，在所难免。除了用好现场调度会这一平台，田红星把充分发挥总包部管理团队优势，挖潜每一个人都独当一面的能力，让十个指头“动”起来。
总包部副指挥长兼总工程师陈学林，从项目一上场，便组织各参建项目部组织施工策划，梳理施工关键线路，确保施工顺利进行。他严把施工方案审批关，从源头上保证施工质量。在土建施工阶段，就紧盯车站各施工工序衔接，尤其是为实现盾构机顺利下井，他每周都会调度负责桐溪、红桥两个首发站的车站前期施工项目部，及时解决技术和施工组织问题，终于在2021年4月26日首台盾构顺利始发。去年国庆节假期，他又主动请缨，放弃休假，亲自蹲点湘潭北站半个月，协调各专业交叉施工，确保了10月14日“试运行”仪式取得圆满成功。
总包部副总工程师兼工程部部长张训剑是出了名的“张认真”。按照长株潭地铁西环线公司下发的年度节点目标，张训剑细化各工区各工点各专业施工工期，并制定人机料配置计划，从车站施工、盾构机掘进、铺轨作业、机电安装到综合联调等专业施工节点，建立动态调整机制，及时调整各专业施工时序，从总体上把控施工进度。因红桥站受高压铁塔迁改和大王山站湘江欢乐城场地影响，盾构机基坑无法整体开挖，张训剑深入现场调研，迅速提出改整体开挖为分段开挖的建议和技术方案，保证了开挖节点的安全顺利完成。
张训剑的认真劲儿，还体现在坚持每周组织质量巡查、严格质量追溯制和强推质量问题问责制上。正因始如一坚持精细管控，总包部被长沙市住建局评为“安全质量标准化优良工地”，并成功承办了长沙市轨道集团“2021年度在建项目安全质量标准化推进会暨现场观摩会”。
安晖既是总包部安质部部长，又身兼调度指挥中心主任。长期的现场工作经验，养成了善于从源头把控各类施工风险的习惯。他超前介入隐患性施工行为的安全管理，定期组织开展全线风险隐患大排查大整治，严格控制各类高风险作业行为，为长株潭地铁西环线营造了安全平稳的施工环境。对现场文明施工和标准化建设，以高标准和严格要求，连续两年将红桥站建设成为“长沙市绿色工地”。
调度指挥中心成立后，安晖受命兼任调度指挥中心主任。每周定期组织全线所有工区召开调度例会，分析研判施工生产各个环节中的各类工序衔接和协调配合问题，并引入铁路既有线施工安全管理措施来把控全线轨行区内的施工安全，确保轨行区各专业间配合施工紧密高效，保障各专业施工齐头并进。
总包部物资部部长孙华奇在2022年的下半年成了一个“变形金刚”，哪里需要就出现在哪里。现场管理多专业协同作战，协调人员不够时，他成了“车站站长”，把一个个具体的问题现场解决。国庆期间突击抢工，现场材料运输和垃圾清理成了一个难题，孙华奇又变身“运输队长”“垃圾总管”。他每天亲自带领一支杂工队负责把一车车及时送到的材料从出入口背下来，运送到指点施工点，然后又把每天产生的施工垃圾清扫、装袋，从施工现场背出来，运走，为现场施工的顺利开展创造了条件。
相处三年，见人、见物、见精神。
参与中国铁建总包部施工的兄弟企业和材料供应商，渐渐发现，总包牵头企业中铁十一局与所属的城轨公司、三公司、六公司和电务公司，及其员工身上潜藏着其它企业所没有，又难以理解的文化元素：
困难面前，一呼百应；
挑战面前，攻关为先；
突击时刻，旗帜在前；
会战关口，利益一边；
节点时间，分秒兑现……
这些表现的背后，源于她们从解放战争中一路走来，在解放战争、抗美援朝、自卫反击点的战火中，淬炼而成的“铁道兵前无险阻”的军魂，在社会主义建设事业和用新发展理念服务国家和地方经济社会高质量发展进程中，始终坚持把国家和人民利益重放在第一位，专挑重担、勇于奉献、敢于牺牲、祖国至上的家国情怀。
虽然说，他们由部队时期的铁道兵改为中铁十一局已经四十多年了，勇攀高峰的“登高精神”和国家至上，敢于牺牲的军人所特有的精气神，始终是他们凝心聚力的传家宝、战无不胜的力量源泉和任何外力都无法撼动的核心竞争力。与他们牵手合作，需要交流的不只是项目组织管理艺术，更重要的是难能可贵的企业精神。
