同质化是当前工程企业竞争力不够的主要原因，企业间的产品质量差不多、服务差不多、模式差不多，差异性较小、个性化不突出，导致企业在市场上竞争力不强。如何打造特色化，做到人无我有，人有我优，获得市场的持续青睐，将成为企业转型的主要课题。 一、什么是特色化

2011年9月工信部《“十二五”中小企业成长规划》指出“支持中小企业特色化发展，大力发展地方特色产业，从满足不同层次、不同消费群体的需求出发，在‘特’字上做文章，做到人无我有、人有我特，形成自己的特色产品、特色服务”。2013年7月工信部《关于促进中小企业“专精特新”发展的指导意见》提出“引导中小企业利用特色资源，弘扬传统技艺和地域文化，采用独特工艺、技术、配方或原料，研制生产具有地方或企业特色的产品”。这些特色化的定义是针对中小企业而言的，意在引导中小企业在特色资源、区域特色、特色工艺、特色配方等方面发展。这些诠释对工程企业而言实用性不强。

百度百科对特色的解释如下：特色是指一个事物或一种事物显著区别于其他事物的风格和形式，是由事物赖以产生和发展的特定的具体的环境因素所决定的，是其所属事物独有的。这个诠释更为普适化，适合大多数企业。从这个诠释来看，就是要求工程企业要塑造不同于竞争对手的核心竞争力，这个竞争力既可以来自于区域优势或者历史传承（如中华老字号），也可以来自企业对市场的创新，从而形成企业的独特优势，与“差异化战略”内涵差不多。

二、如何打造特色化

工程企业特色化可以从三个层面来打造。第一层面是显性的特色化，市场可见的，是企业竞争力的外在表现形式，包括产品特色化以及服务的特色化。第二层是企业经营管理的特色化，是隐形的特色化，是企业竞争力的核心所在。第三层面是研发特色化，是企业获得持续竞争力的源头。

1.产品的特色化

可以从两个方面来打造产品的特色化。一是做单项冠军，二是提升产品品质。建筑企业数量众多，但同质化严重，产品线布局广而不精，低端竞争现象较多。例如很多企业是做房屋建筑的，什么类型的房屋都做，没有进行市场细分、客户细分，导致特色化不明显。有一些企业做了专业化的尝试，发现效果非常不错。江苏有一家企业，是专做医院建设的，将自己定位于整体医院建设的服务商，聚焦医院建设的细分市场，目前市场知名度非常高。市场给这个企业的回报也是非常可观的。这个企业规模约在20几个亿元，但利润率却一直维持在20%以上，每年的利润达到4个亿元以上。大型建筑企业也应该推行业务专业化策略。例如中建八局虽然是千亿元规模，但其专业化战略的实施助其在场馆建设细分市场获得了显著优势，成为场馆建设领域的领导者。国家级的场馆大部分都出自中建八局之手，因其资源聚集能力强、工程建设周期快，产品质量高、服务态度好而享誉整个行业。

打造产品特色化的第二个方面就是提升产品质量。建筑企业产品质量粗糙、品质不高、无差异，导致企业竞争力提升不上去。而提升产品质量本质上就是解决目前建筑物在使用中遇到的问题。例如有一家做厂房钢结构的企业，持续在提升产品质量上打磨、下功夫，积累了屋面系统、墙面系统、幕墙系统及楼面系统等多方面的集成能力，从而有效解决了建筑产品的渗水问题，一方面保证了工程质量与市场口碑，另一方面让其他单位难以模仿。

2.服务的特色化

工程企业虽然向业主交付的是建筑产品，但工程企业提供更多的是服务。成为一名具有特色的建筑服务商将是建筑企业的追求。工程企业服务的特色化可以从工程价值链上寻找突破口，提供独特的服务。有些企业提供施工服务，但有些企业可以为业主提供协助融资服务，有些企业可以提供设计服务、有些企业可以为业主提供运营服务等，通过服务聚焦的差异化，可以提供特色化服务，形成差异化竞争。在这方面具有代表性的案例是法国万喜。从经营主业上来看，法国万喜是一家建筑企业，但特许经营才是他的特色。2019年法国万喜的营业收入481亿欧元，其中承包业务占比为80%，特许经营业务占比约为20%，承包业务的净利润率只有1.5~2%，但特许经营的净利润率达到26%，最终使得法国万喜的净利润高达32.6亿元，净利润率高到6.7%，净资产收益率高达15%，成为最会挣钱的建筑企业。

通过打造服务的差异化，形成自己的独特性，既有利于企业发展，也有利于行业良性循环。以中国钢结构细分行业为例，虽然很多企业参与钢结构这个细分领域，但企业提供了差异化的服务，结果各企业形成了自己的特色，各企业经营方式不同，彼此合作紧密，行业发展良好。钢结构从全产业链来看，主要分为钢结构建筑投资、产品研发、设计、构建制造、钢结构安装、钢结构建筑施工以及钢结构建筑拆除七个环节，不同的企业聚焦的环节不同。有些企业聚焦在钢结构制造环节，典型代表就是鸿路钢构，提供钢结构代加工服务；有些企业聚焦在钢结构设计制造安装环节，典型代表就是精工钢构，提供钢结构产品的设计制造安装一体化服务；有些企业提供钢结构+建筑服务，支撑建筑主业发展，以中建几个局为代表；有些企业聚焦技术研发，提供加盟服务，以杭萧钢构为代表；有些企业聚焦钢结构建筑企业的投资建造运营环节，提供投资建设运营一体化服务，以中建科工为代表。

3.经营的特色化

经营的特色化是指企业在核心竞争力上与其他企业有什么不同，有没有独特的经营优势。工程企业要想维持产品特色化或者服务特色化，一定要打造经营的特色化，只有在经营上打造了特色化，产品的特色化以及服务的特色化才能持续。今天很多标杆企业在经营特色化都做了很多尝试，例如中建海龙在装配式建筑领域探索出了REMCP模式，成为了内陆市场最盈利的装配式公司；云南建投采用整合重组的方式快速发展成为千亿建筑集团；绿地集团收并购地方国有建筑企业并进行混改，激发企业活力，成为国有企业改革的范例。四川华西正在打造央企与地方企业合作的新模式。

接下来以金螳螂为例，分析经营特色化是如何打造的。虽然近期金螳螂在业务上受到房地产的冲击较大，但金螳螂经营的特色化还是值得研究的。金螳螂的特色化主要表现在设计驱动、工厂化生产与装配化施工、不挂靠不转包、捆绑式营销等几个方面。

（1）设计驱动。金螳螂在“设计先导”模式下，引入了“大装饰”的概念，通过设计前期带动施工业务发展。在传统强大的装饰装修设计与项目管理的主干基础上，进一步引入幕墙设计、景观设计、艺术品设计、家具定制等，基本涵盖了建筑装饰装修的全产业链，各项业务既可以单独提供定制服务，又可以为主干项目进行配套，提供了一站式服务。在设计带来业务的同时，金螳螂还能享受一定的设计溢价，提升装饰施工的盈利能力，使得金螳螂的毛利率达到20%左右。

（2）工厂化生产、装配化施工的可复制业务模式。金螳螂是国内同业中，率先采用工厂化生产和装配化施工的企业。此种方式首先要求项目经理在现场测量、设计师设计方案后，由配套工厂的部品设计人员按照设计方案进行进一步结构设计，转化为可工业化快速设备生产的结构组件，并交由工厂车间进行标准化生产，包括切割、冲压磨削、组装、贴皮、喷漆、打磨等环节，生产成可供施工现场直接装配施工同时又便于运输的部件。现场施工人员在通过公司物流拿到木制组件后，可快速完成相应的装配安装。

（3）“不挂靠不转包”的直营模式保证企业稳健成长。金螳螂采取国际上流行的项目经理制度，执行直营模式。核心就是在设计师与项目承接人员之间建立一道防火墙。承接项目后，公司交设计师设计，由一个项目经理负责和组织工程项目的运营。项目承接、设计、项目运营相对分离，仅将暖通和空调系统工程分包，在油漆、玻璃和不锈钢部件工程上则与施工队签订劳动承包合同。

（4）捆绑式营销。在金螳螂，每个城市和区域的营销人员和工程管理人员是相对独立的，营销人员不参与项目运作的管理工作，但是需要对项目盈利情况进行负责；同时设计人员必须参与装饰全过程，从投标伊始，施工项目部与投标部密切配合控制原材料价格，在项目运作过程中配备估算师及时确定造价，在开工过程中与家具公司配合将配套家具导入施工现场，有效且及时地解决施工过程中各方面的问题。

4.管理的特色化

管理的特色化着重强调资源配置的高效，而资源配置高效的本质在于生产的组织方式。很多工程企业在项目组织方式进行了诸多尝试，可圈可点。江苏有一家企业，构建了公司－项目－分包队伍三级联动的“轻量级”自营体系。相对于一般的自营体系，“轻量级”自营体系不是事无巨细地管理项目，而是整合社会化的资源一起管理项目，在项目共赢的基础上进行利益分享。“轻量级”自营体系也不同于挂靠模式，“轻量级”自营体系注重对项目的管理，特别是注重对项目风险及效益管理。“轻量级”自营体系重点在以下几个方面：（1）公司负责主材的采购与供应，其他材料及机械租赁由分包单位提供，主材节约的效益与分包商分享；（2）项目过程管理的重点是分包（合同）策划，施工技术策划、质量安全管理、结算管理；（3）打造项目管理团队、商务团队（负责报价、结算、签证等工作）、采购团队、专业团队、技术团队等五支队伍；（4）对项目团队的激励模式是项目工资+利润分成+超额分成。

资源集约化下的法人管项目是另一种管理的特色化。资源集约化下的法人管项目是指统一项目基础管理，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，明确企业与项目部层面的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。在这种模式下，公司层面是项目重大事项的决策机构、项目执行的资源支持机构，而项目部代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。

5.研发的特色化

技术是硬实力的比拼，对促进企业向绿色化、工业化、智能化等方向转型尤其重要，也是企业由低层次的竞争跃入高质量发展的必由之路。但技术创新依赖研发体系的特色化。浙江某工程企业在研发上就很有特色。首先建立了两级研发体系。在总部层面成立了创新研究院，以创新研发为主、基础研发为辅，重视研发的长期价值，研发的重点是建筑工业化、智能设计、智能建造等；而各二级单位以“小”研发为主，工作重点在于丰富产品类型、改进功能，重视加强创新项目成果的推广、应用。其次，为了提高研发的针对性和实效性，该公司还建立起了技术官机制，在明确未来重要研发领域的基础上，为每个研究领域都配备有1~2个一流专业水平的技术官，从而实现关键技术的攻关突破。同时还设计了技术官运作机制，包括功能定位、待遇激励和资金保障等。

（作者单位：科思顿企业咨询管理（上海）有限公司）