数字经济时代，国资国企作为我国经济高质量发展的主力军、实体经济的顶梁柱，在推进两化融合和数字化改革进程中，发挥着战略性支撑作用，扮演着“排头兵”的重要角色。这其中，隶属于中国东方航空集团旗下资产板块（东航投资）的全资子公司——上海东航工程管理有限公司(以下简称工程管理公司)便勇当“排头兵”，该公司坚决落实政策要求，践行使命担当，携手广联达共同开发了以BIM+IOT+AI为基础的数字化、智能化建筑互联平台——睿瓴云，坚定不移走数字化转型之路，很好地起到了“先行者”和“领路人”的榜样作用。
开发睿瓴云为工程项目赋能
这些年来，为深刻贯彻东航数字化转型战略，工程管理公司秉承“数据驱动创新，以技术赋能业务”理念，积极探索推行数字化技术、平台的落地路径和实际应用价值，落实用科学技术驱动高质量发展的数字强国战略方针。
工程管理公司以建设工程全过程委托管理为核心业务，在核心业务中开拓以EPC管理、品牌输出、科技研发为主要赛道的“3+N”业务模式，持续探索如何用科学技术和数字化手段提升工程质量和建设效率，积极开展工程建设信息化等数字化转型工作。
从2020年开始，工程管理公司携手广联达，以BIM+IOT+AI为基础，围绕项目管理、人员管理、文档管理、设计管理、安全技术管理、进度质量、质量管理、智慧工地系统集成等八个方面进行研发。经历多次调研、沟通及迭代，集众智成功打造出数字化、智能化建筑互联平台——睿瓴云，为工程建设项目提供数字化赋能。该平台在提升项目整体管理效率的同时，能有效打通工程项目管理与建筑现场的信息孤岛，对建设工程项目的安全、质量、进度进行有效监管，真正做到用数字科技技术助力项目建设、助力企业实现高质量发展。
不过，作为建筑全生命周期管理的数据中心，睿瓴云平台涵盖设计、质量管理、施工以及运维等多个环节，涉及到的部门多、组织多、团队多、场景多，平台推行难度大、数字化理念贯彻半径广、落地实际问题多。针对这些情况，为更好地走好数字化转型之路，工程管理公司从认知共识、组织建设、制度建设等方面入手，努力为数字化转型保驾护航。
达成数字化转型的认知共识
数字化转型是一个长期、系统且复杂的工程，绝非一日之功，不可能一蹴而就，分步骤分阶段地循序渐进才是正确的节奏，必须强意识、齐目标、控节奏。企业想要实现数字化转型，在认知层面上，企业内部从上到下对数字化转型的必要性达成一致，这是实现数字化转型的关键一步。
工程管理公司高层认识到，达成这种企业内部自上而下对数字化转型的本质、价值及实现路径的清晰认知，需要强有力地推动，其中高层对于数字化转型意识的培养、能力的建设、参与的深度是推动转型成功的基石和源动力。
为此，工程管理公司积极开展各项数字化转型学习培训。公司领导班子向数字化转型成功标杆企业看齐，组织班子成员前往世博招商局上海中心调研交流。除了走进企业外，工程管理公司还邀请高校科研院所专家围绕企业数字化转型进行内部培训，要求高管参加走进清华、交大、复旦等高校的交流学习活动，在学习交流中加强对数字化转型的认识。
此外，为助力数字化转型成功，工程管理公司不断加强企业数字化战略人才保障，吸纳行业内数字化转型核心人才，做强人才储备，夯实数字化转型基础。
构建“产学研用”一体化的组织模式
党的十八大以来，科技原创能力大幅提升，有力地支撑了各产业实现高质量发展。工程管理公司高层认识到，建筑行业实现高质量发展的实质已由“要素驱动”转向“创新驱动”，要以创新作为发展第一动能。为贯彻实施创新驱动发展战略，以科技创新赋能业务发展，有效支撑数字化转型落地，工程管理公司成立了数字建造事业部和元建筑研究院，建立从“课题评审-产品研发-应用落地”的“产学研用”一体化模式，加快提升创新能力，促进数字化转型升级。
关于数字建造事业部。作为负责工程管理公司工程建设信息化战略落地的主要执行部门，数字建造事业部下设研发部和应用部。研发部主要负责工程数字化、智能化平台的研发、先进技术的研究和探索；应用部主要负责研发成果在试点项目上的具体应用实施和适应情况。
关于元建筑研究院。为响应“加强基础研究，夯实科技自立自强根基”的号召，工程管理公司主张成立上海元建筑研究院（以下简称研究院），这是一个研究可持续发展和涉航领域相关新材料、新技术而搭建的“产学研”平台。研究院全面开始围绕“智慧建筑、智能设备、低碳节能、装配式建筑”等前沿课题与技术方向研究，有力支撑工程管理公司数字化战略发展。此外，为实现科研成果和实际业务的高度耦合和良性互动，保证成果可有效赋能业务。研究院联合数字建造部，就数字技术可落地应用的各个场景进行针对性创新研发，共同探索数字技术的新应用和新空间，以可用性为出发点，找到技术创新转化为科技成果的有效途径。
成功的数字化建设，不是一个人、一个团队、一个部门可以完成的，而是需要从战略顶层层面建立全面的设计与规划，通过调整组织架构和责权划分等方式激活组织动能，打通各部门、各业务条线的业务链接，建立企业内部的系统性和流动性。基于这样的理念，工程管理公司通过打通内部业务壁垒，串联研究院和数字建造事业部，构建“产学研用”一体化模式，把创新成果转化为现实生产力，为工程管理公司工程信息化建设成功保驾护航。
建立多方协同配合的管理制度
数字化转型是一项系统性的创新工程，是集体共同努力的结晶。对于工程建造项目来说，整个项目建设全生命周期涉及到的部门、参与到的人员众多，有内部和外部，有甲方和乙方。工程管理公司高层认为，如何保证多方协同配合，打破部门、企业壁垒，作为利益共同体积极配合，共同把项目做好？这是企业保证数字化转型成功落地的必答问题。
为此，工程管理公司结合自身组织特点，建立完善的管理制度，制定合理考核制度，助推公司工程建设信息化战略有效推进。比如，作为推进和落地工程信息化建设的主力军，数字建造事业部主要负责产品研发和落地应用，是公司考核工程信息化建设情况的主要部门。下属的研发部门，其主要考核内容为数字化应用的场景研究、工程信息化产品平台的研发；下属的应用部门主要考核内容是产品的落地应用情况，应用部门再下发考核指标给具体项目部。在日常工作过程中，以清晰合理的考核目标牵引工作，明导向、优体系、强结果，用科学有效的绩效考核作为抓手，确保各部门积极展开信息化、数字化转型工作。
这些年来，工程管理公司的数字化转型始终聚焦数字化与实际业务的深度融合，自上而下，从数字化转型顶层设计到项目实施，从科技创新共识到数字战略落地，一脉相承、融会贯通，深刻贯彻“以数据驱动创新，以科技赋能业务”的数字化转型理念，持续发力数字化转型，有力地助推了东航集团的高质量发展，在数字化转型之路上始终走在行业前列。
（广联达）
