建筑业市场寒冬已来，企业增长受限，如何生存和发展呢？打造第二曲线，接力企业发展是一个不错的选择。例如传统的电力工程企业纷纷进入新能源市场、城市基础设施市场、海外市场等，为企业发展打造新的动力源。

理想的第二曲线模型是一片蓝海市场，而且是瓦蓝瓦蓝的市场：处在行业风口、行业高速发展，有竞争力的企业少，进入门槛低，像20年前的地产市场一样。现实的建筑业很难找到这样一个硕大的蓝海市场，有的只是一些细小市场机会。所以大多数大企业还是选择市场容量大、成长周期长的市场作为企业的第二曲线，因为只有大市场，才能成就大企业。

大部分人都以为，打造第二曲线成功的关键是选对第二曲线，认为只要第二曲线市场选对了，第二曲线就成功了。可实际情况并非如此，即便优秀的企业也难以做到这点，对今天的建筑企业而言也不太可能实现。第二曲线的选择只是万里长征的第一步。例如当年数码相机是非常有前途的蓝海市场，技术是柯达率先突破的，理论上柯达完全可以把数码相机打造成为他的第二曲线。而事实很残酷，由于柯达在传统相机上太成功，导致他在数码相机上裹足不前，错失天赐良机。

为什么说选对了新赛道仅仅是打造第二曲线万里长征的第一步呢？为什么优秀企业打造第二曲线也会失败呢？这是因为第二曲线与第一曲线是非连续性的，第二曲线不会沿着企业的惯性自然成长起来。

企业的第二曲线成长与原有的组织至少存在三个方面的断裂：

一是思维意识断裂。思维意识的断裂是最大的断裂，也是阻碍第二曲线形成的关键原因。例如传统的电力工程业务有一定的技术含量，工作场所主要是在“围墙”内，工作关系较为单一，因此企业思维是技术思维、务实思维。而如果转型做基础设施业务，基础设施业务技术含量低，作业面开阔，以“服务”为主。两种业务运作逻辑不一致，企业的思维意识也必然不同。

二是营销方式断裂。例如传统的电力工程市场是一个比较封闭的市场，竞争是行政指挥的竞争，而不是市场化的充分竞争。业主主要是“五大四小”，客户的集中度高，工程企业营销的主要因素是关键人的影响力和企业的品牌实力。而基础设施业务是一个较为开放的市场，业主是各个层级的政府，集中度较低，客户的需求差异大。市场营销的关键要点是基于需求的区域深耕，提供针对性的解决方案。

三是履约能力断裂。不同工程业务履约模式是不一样的。例如电力工程现场管理人员多、作业人员多，部分作业人员是企业自己培养的，管理人员人均产值不高，大约是60万~80万元。而基础设施工程形成了较为完整的“总包－分包－劳务”的履约能力体系，总包单位派驻现场的人员少，履约更多依赖专业分包队伍和劳务队伍，现场管理人员的人均产值高，达到人均300万元～500万元。

因此，笔者认为第二增长曲线的成功关键在于如何弥补企业成长的“断裂”。总结成功企业的运作经验，笔者认为需要从文化、组织和团队三个方面来修补业务第二曲线“断裂”，笔者称之为第二隐形曲线。

首先是文化重塑。

打造第二曲线的成功关键不是从业务端开始，而是从文化端开始。为什么呢？不论新业务有多诱人，新业务刚起步阶段，业务总量较小，对企业规模和利润贡献小，常常导致企业关注度不够，资源投入不足，难以生存壮大，大多是小打小闹，没有什么水花。另外，新业务作为企业的试验田，往往是年轻人负责，人微言轻，很多措施和想法得不到主流声音的认同。所以打造第二曲线，首先要重塑文化，塑造开放文化，树立敢于担当、敢于求索、敢于拼搏的创业精神，建立健全容错机制，鼓励公司员工敢于冒风险、担责任的意识。

企业可以从新业务的战略意义、眼前困难及必将胜利等视角撰写软文，占领内部思想高地。大力报道新业务工作的闪光点、战胜困难的事迹和成绩，通过加大宣传植入新文化，并加大新文化的考核占比。通过新文化的注入让公司接纳新业务，为新业务注入资源，让员工为新业务贡献而自豪，从而实现新文化引领第二曲线发展。

其次是组织重塑。

发展新业务常常有两种方式。

第一种方式是均摊法。就是要求原有的各个业务单元必须承担一定规模的新业务，并通过结构化考核，倒逼推行新业务。这种方式的优势点是新业务多点开花，东方不亮西方亮，而且组织变动较小，较为容易实施。不足的地方是各业务单位还是依赖传统业务生存，对新业务重视不足，新业务难以快速成长。另外，新业务分散在各业务单位，呈现散弱小的特点，即便有些业绩，对市场而言，也无法形成有效竞争力。

第二种方式是构建新事业部。从各业务单位抽调创业热情高的人，集中力量发展新业务，并由公司高管直接挂帅。这种方式聚集了公司有生力量，形成合力，以成就一番事业为目标，并将企业的战略资源导入到事业部，势能高，冲击力强。不足的是新事业部与传统的业务单元存在隔离，导致企业存在两套运行机制。

从实际出发，笔者推出将两种方式混合，再在实践中呈现出比较好的效果。以新事业部为主线，向全公司植入新文化、发展新业务，形成第二曲线的作战指挥部、业务运营机构、业务作战单位和支撑保障机构。

新业务作战指挥部：负责新业务的顶层设计、资源配置、指挥作战。主要功能有：明确新业务的发展思路、发展路线和发展措施；研究制定新业务发展的作战图，明确转型难点及要点；统筹安排公司内外部资源，确保落实新业务转型发展的必要资源；指挥市场营销、机制优化、重大项目落地、重要项目策划等新业务发展重大事项的实施落地；研究营造适合新业务发展的氛围、土壤。

新业务运营机构：负责新业务的市场营销和业务管理。主要功能有：新业务的行业政策、产业政策、商业模式研究等；新业务的战略规划、目标的制定与分解、战略推动实施；新业务相关政策、规章制度等的体系建设，总结与推广一体化解决方案；统筹公司新业务的市场营销工作，负责相关政府部门、平台公司等公司层战略客户的关系维护；负责新业务项目的开拓；统筹公司新业务的项目履约工作，负责新业务项目全过程所需资源的服务支持与协调；组织资源履约重大项目。

一线作战机构：分为两类，一类是新业务发展主力兵和尖刀连，形成专业化的力量，主打攻坚战，攻克市场的核心阵地。新业务运营机构对主力兵和尖刀连实行实体管理，包括业务管理和人事管理等。另一类是助攻部队，由原有的各业务单元组成，新业务运营机构对其主要是业务管理。

支撑保障机构：负责新业务发展的资源保障工作，是新业务的粮草补给组织。主要功能有：确保新业务的核心战略定位；确保新业务拥有充足的人员配置、充足的资金投入、多元的融投资渠道、有利的政策倾斜等；讲好新业务故事。

再次是人才重塑。

人才重塑的关键不仅是解决人才从哪里来的问题，更重要的是培植新业务人才的土壤。可以从人才观、队伍建设和战斗力三个维度来实施人才重塑计划：

一是塑造人才观。从事新业务的人员一定要“具备创新创业精神、具备积极进取精神、具备奋勇争先精神”。公司需引导从事新业务的人员构建“创新、进取、争先”的新面貌。

二是抓好队伍建设。工程类新业务一般需要四支队伍：作风过硬的领头队伍；敢打敢拼的经营队伍；精耕细作的履约队伍；本领高超的专业队伍，包括政策研究队伍、规划设计队伍、金融投资队伍、经营管理队伍等。

三是提升团队战斗力。选拔公司内有干劲、品质优、能力强的人员担任新业务关键岗位。通过树典型、立标杆，发挥关键岗位人物的价值导向、示范激励、感染熏陶作用，潜移默化地影响、引导周边人员，提升团队整体斗志，让真正为新业务创造价值的员工得到高收入、高职位和高荣誉，激发员工内生动力，提升团队战斗力。

综上所述，第二曲线并不是捷径之路，而是转型之路。转型就意味着与之前不一样，要走出舒适区，摆脱经验依赖，向未知的但可能成功的领域迈进，因此企业要刀刃向内，实施内部变革，打造第二隐形曲线。

（本文作者来自科思顿企业咨询管理（上海）有限公司）