项目历练的过程中，从“士兵”成长为“统帅”，要经历多少考验？项目经理必备的能力又是什么？
初出茅庐
2011年，25岁的陈超，稚气未脱，又满腔抱负，初次来到新加坡大士南裕廊新建船厂一期的工地上。该项目位于新加坡西南角的大士南地区，被誉为“亚洲最大梦幻船厂”。该项目由中国港湾承建、中交第三航务工程局有限公司施工。
彼时，陈超还只是项目部的一名施工员，在国内才工作两年，就只身来到陌生的国度参加建设。陈超告诉记者：“当时，项目部的生活环境比较封闭，办公区对面就是生活区，管理人员基本是从国内过去的，连工人也是。”每天，陈超完成了白天的施工任务，到晚上还要制作表格，复核一天的打桩数据，差不多要忙到深夜。
能扛事
这样的生活没过多久，陈超就迎来一个重大考验。当时工地的人手紧张，陈超又有在国内船坞施工的经验（在中海江都造船基地，一年内完成了全长580米的船坞坞室结构施工工作），上级就把两个船坞的施工管理都交给陈超负责，这样他就比别的施工员多一倍的工作量。
担子重重压在肩上，陈超没有畏难情绪，而是作了一番工况难点分析后，科学安排施工节点，加强组织力量，开始攻关战。陈超认为，中交集团在国内的水工作业经验丰富，完全可以给新加坡的同类项目提供借鉴和参考。其间他还参与解决了中粗砂条件下大型深基坑止水降水问题；主导改进了扶壁式坞墙施工缝止水工艺，解决了薄壁式坞墙渗水问题。面对超负荷的工作，陈超不仅扛住事，出色地完成任务，而且他作为组长发表的《新加坡大士南船厂一期工程薄壁式扶壁坞墙施工缝防渗处理》论文后来获得了上海市工程建设优秀QC成果一等奖。
学得快
在大士南船厂一期项目结束后，2014年1月，二期项目紧接着开工。此时，陈超已经升职为施工部长、项目经理助理。陈超感觉到，二期项目与一期项目相比有明显的不同。首先，项目部录用了许多新加坡本地的雇员，不再是以往封闭的圈子，就是项目管理模式上也逐渐向国际标准靠拢。其次，他作为施工部长，要经常参加业主方的会议，需要用英语交流工作。如果应对不当，非常容易遭受业主方的质疑和责难。
要学的东西太多了，陈超觉得，首要的是攻克语言关。每次业主开完会后，都会形成一份用英文书写的会议纪要。这份材料在陈超看来，是宝贵的学习资料。“学英文，各人有各人的办法。有的项目经理拉着外籍工人练口语，而我的办法是看文件。”陈超坦率地说：“许多专业术语，还有业主方的需求都写在上面。坚持看了一段时间，后来开会交流时，我再也不慌了。”
有办法
作为施工部长，陈超比以前更忙碌了，编排工序，协调各个施工队伍进场，针对工程难点展开技术攻关……这一时期，陈超查阅了很多技术论文，并参与研究陆上大斜率混凝土管桩的沉桩工艺，以及解决新型组合钢板桩止水问题等。但是，更棘手的是，陈超要不断协调项目部各部门之间的配合，顺利推进工程进度。为此，他没少和施工员、测量员、甚至商务经理“红脸”。
“其实大家都是为了工作。”回想起这段过往，陈超颇有点不好意思地说，“站在我的位置上，我会觉得他们对我的工作支持力度不够。比如，下一道工序要开始了，但设备还没落实到位，当时我没少和商务经理争执。后来，等自己当了生产经理，接触了商务合同，才明白合同签订并没有这么简单。”
项目上有一块水域的验收迟迟通不过，成为影响整体工程进度的“绊脚石”。陈超一打听，该区域的水文地质条件十分复杂，每次验收时业主都会找各种理由通不过。陈超想了想，还是得和业主好好沟通一下。于是，他把这块复杂的作业区划分成四块，希望通过分段验收的方式，加快推进施工进度。经过多次协商，业主终于松口，同意了这个做法。于是项目部施工一段，验收一段，原来难啃的“硬骨头”终于拿下。
艰辛的付出，也收获了最好的结果。新加坡裕廊船厂大士南一期工程荣获2016-2017年度国家优质工程奖；二期项目获得了国家建筑工程鲁班奖。
掌控全局
在大士南二期项目结束后，陈超又被派往马来西亚MMHE3号船坞项目现场。作为项目生产经理，陈超经常与项目经理、项目商务经理、项目安全经理一起商量重要事宜，由此，他对于工程项目的整体统筹运作逐渐清晰。除了主管施工技术、现场协调，陈超还接触了许多商务合同，更加深刻地理解了“项目成本是企业发展生命线”的内涵。
陈超在项目实践上的所有积淀，在新柔捷运T235项目上迎来“大考”。面对一向以严苛要求著称的新加坡陆路交通管理局（LTA），饶是经历过好几个海外项目的陈超也有点头皮发麻。“你们在新加坡有公共项目的管理经验吗？”LTA对初次接触的中国承包商充满质疑和不信任，甚至提出新柔捷运新加坡标段要比马来西亚标段提前竣工的要求。这让陈超难以接受，梗着脖子驳斥道“那不可能！”也是这一次让LTA第一次正视了这个来自中国的项目经理。
“当你成为项目经理，工地上所有人都看着你。”陈超总结道：“项目经理对于项目要有全盘掌控的能力，这是基于以往项目的实践经验、技术能力，遇到分歧后的决断；更重要的是，要有肩负一切后果的担当。”
T235项目的进展并非一帆风顺。2021年，项目开工第一年，基本在上报文件、等待审批中度过。项目采用装配式施工，谁知因为设计失误，导致预制结构有重大调整，进而影响了工程进度。
“我们早早地递交了预制结构的图纸，一直没等来回复。直到2022年底，业主突然通知预制结构要重新制作。”陈超算了下，这样一来会造成整个工期滞后六个月。怎么办？重新设计费、重新制作费、设计赶工费、工人赶工费……一项项费用列出来，陈超觉得，理所应当向业主发起索赔。
“1200万（新加坡元）！”业主认为陈超在“狮子大开口”。陈超却据理力争，摆出一条条道理。新加坡市场是非常讲“理”的，在充分的证据面前，又经过一番讨价还价，业主最终妥协，同意按照900万（新加坡元）赔款金额进行下一步协商。“在全体人员努力赶工下，现在工期已经追上来了，只差几天了！”陈超庆幸道。
T235项目部是个小小“联合国”，50人的管理团队中，有35名外籍员工，包括新加坡人、马来西亚人、印度人、孟加拉人、越南人……要管好这些不同国籍的员工，并非易事。项目经理作为“统帅”，不仅要统领整个项目运作，还要创造和谐的工作氛围。对于陈超来说，就是“恩威并施”。一方面，项目部定下“One Team，One Dream”文化建设总基调，并经常开展丰富多彩的文化活动，提高本地员工和工人的归属感。另一方面，项目经理要自带威严，压得住不安分的下属、分包单位的“挑衅”，让他们明白“谁是最后的签字人”。
三年来，T235项目部本土核心管理人员无一人离职，“三融入”管理——管理本土化、管理人员本土化、劳工本土化，取得良好效果。
铁汉柔情
中交海外项目部深耕东南亚多年，为“一带一路”建设贡献良多。但是客居异国，对家庭照顾不周，中国员工们多少对家人都有一份亏欠，陈超也不例外。陈超与妻子都是宁波人，2009年陈超入职中交三航局时，妻子放弃了在宁波优渥的收入和熟悉的生长环境，来到上海与陈超团聚。后来，陈超常年在海外项目部工作，与家人聚少离多。谈起妻子，陈超黝黑的脸庞又骄傲又惭愧。“一开始她也是不谅解，后来了解了我们这行的工作环境和属性也释然了！”陈超说：“她是典型的理科生的思维，什么事情都按计划安排得妥妥帖帖。”项目的进度很紧张，工地情况复杂又多变。作为项目经理，陈超每天的工作计划都是排满的，有时甚至半夜里还要应对突发情况。即便这样，陈超还是在百忙中腾出“专属时间”，每晚通过视频给女儿讲故事。陈超笑了笑说：“这其实也是妻子安排的，每天的亲子时间。”
在海外项目工地忙活一整年，中国员工每半年有两个星期的长假回国探亲。这次春节期间，陈超一回国就带着妻子、女儿直奔北京游故宫、逛环球影城、登长城，……饱览祖国的大好河山，感受京城的民俗风物，共度这难得的团聚时光。
父母之爱子则为之计深远。平时，陈超喜欢给女儿买些绘本图书，希望女儿不仅能在阅读中汲取知识的养分，同时也能体会阅读带来的愉悦。现在女儿快上学了，这些书籍又换成文字多一些的启蒙书。“这次回国，我和妻子一起去看了学校的情况。比起妻子，我倒没有太过焦虑。”陈超笑着说：“要给孩子的成长多一些耐心。”
在短暂的回国停留两周后，陈超又登上去往新加坡的航班，回到熟悉的岗位上。陈超说，因为“今年的工期还是很紧张，我们争取在年底前完成了T235项目海上段的高架桥施工。后续工作就交给铺设公司和本地的机电公司。”
