“标准化”是建筑企业实现高质量发展的重要武器，因此，很多建筑企业纷纷提出开展管理标准化建设计划。但具体该如何推进呢？笔者根据服务多家大型建筑企业标准化建设工作的经验，总结出管理标准化体系建设的五个步骤，即可以按调研分析、组织标准化、标准化体系策划、标准文件编制、宣贯执行五个步骤推进，供大家参考。

第一步：调研分析

调研分析是管理标准化建设的基础。没有调研，就没有发言权。只有通过调研摸底，搞清楚企业运营的实际情况、管理中存在的问题，才能编制出有针对性、指导工作的管理标准，才能让“管理标准”释放出巨大的魅力。建筑行业中不少企业标准化工作推行了很多年，但是起色不大，主要原因就是调研不充分，建立起来的“标准”适应性不强，变成了形而上学的东西。

管理标准化的调研分析应以项目为中心开展，抽丝剥茧、寻找出改善项目运营效率、提升项目盈利水平、控制项目运作风险的关键要素。然后针对这些关键要素制定并实施标准，就能达到推行标准化的初衷。当然，影响项目管理结果的要素是多方位的。有些是因为组织层级定位、授权不清或者不合理；有些是因为项目组织模式不合理，导致各层面员工的工作责任心不强；有些是生产、商务、质量、财务等各条线相互割裂、协同效应不好；有些是因为管理策划等某些关键措施水平不高，有些是分包分供等供应链支持不足；有些是因为人才、财务、行政等后台职能建设不足。因此需要通过深度访谈、实地考察、资料研究等多种方式综合运用，查找问题，分析原因，总结经验和方法。

对标学习也是调研分析的重要内容。“行业先进企业是怎么做的，我们能不能借鉴学习？”一定要抱着这样的心态进行对标学习。在对标学习上，建议多做单点、单模块、单系统的对标学习，少做全盘对标。全盘对标学习很难实施。单点对标最容易达到预期，其次是单模块对标，再次是单系统。

第二步：组织标准化

管理标准化是建立在组织之上的，因此组织标准化是管理标准化的底座。如果一个企业的组织标准化程度比较低，它的管理标准化就难以达到效果。

因此，开展管理标准化建设之前，一定要进行职责梳理。管理标准化，一定程度上就是“职责”的标准化。在企业的职责方面，通常存在以下几个方面的问题。一是职责缺失或职能不强。二是职责有始无终。职责在执行的过程中存在断头路，没有形成闭环。三是职责在组织层级上没有贯穿，总部的职责到二级单位没有承接，或者二级单位的职责在总部没有引领或牵头。

针对上述问题，通过管控标准化、权限标准化和组织结构标准化来进行优化。管理标准化的最大价值就是“管理”的复制，而要实现管理的复制就要对相似的管理对象设置相同的管理方式及措施。这就像肯德基对各门店的管理方式是相同的一样，这样才能实现“管理”的规模效益。首先对各二级单位采用相似的管控模式，明确各层级“运动员”“裁判员”“教练员”等不同角色定位。如果采用差异化的管控方式，会导致有些二级单位既承担“教练员”的角色又承担“运动员”的角色，身份混淆，管理混乱，专业化的能力修炼也困难。其次是在管控标准化的基础上，尽力实现授权的标准化，如果各二级单位能力大小差异较大，可以实施部分分类授权，授权的差异化不宜太大，因为管理尺度不一，会造成管理失衡。最后是推行组织架构的标准化。相同业务的各二级单位尽快采用相同或相似的组织结构，保障管理职能的有效对接。

第三步：体系策划

体系策划是管理标准化不可缺少的环节，很多建筑企业对体系策划不太重视，没有认识到体系策划的重要性。体系策划主要是设计标准与标准之间的逻辑关系。很多建筑企业制度多而杂，制度升级采取打补丁方式，导致制度系统性弱，体系混乱。

设计标准化体系时，主要考虑四个方面。

一是标准之间的关系，也许是并列关系，也许是层级关系等。从建筑企业管理实践角度来说，建议多采用并列关系，让标准与标准之间的关系简单清晰。另外，标准的数量不宜太多，理解100个标准之间的并列关系与理解10个标准之间的逻辑关系并不是一回事。构建标准体系有很多方式，但通过价值链模型构建标准体系比较直观，因为波特的价值链模型已经将企业管理活动的内部关系阐述得很清楚。建筑企业应根据自己的实际情况，构建自己的价值链模型，并细化管理活动，形成管理标准体系表。

二是标准体系支撑战略规划落地。标准支撑战略实施落地有三个要求。一是标准体系如何支撑业务的转型发展。很多企业提出多元化的发展战略。这时候就需要考虑支撑新业务发展的标准体系如何构建问题，是在原有的标准体系基础上构建，还是全新构建，需要仔细设计。二是要明确标准体系建设的重点。例如今天很多企业突出了高质量发展要求，那就要明确哪些标准要提升，要采取哪些新的措施标准，从而可以减少浪费、提高工作效率、发展新的生产力等。三是要考虑标准体系的延展性。标准体系设计需要预见业务的发展，从而进行前瞻性思考，让新业务的标准能够更好地融入进来，而不是采取打补丁的方式开展。

三是标准体系与组织体系的匹配。标准体系与组织体系不匹配的话，会导致标准执行不力，组织不顺。例如，多层级的组织架构中，各层级需不需要编制自己的标准？如果需要编制自己的标准，应注重编制什么样的标准。还有就是各层级与标准之间的关系。很多企业认为总部是战略管控的组织，不应该制定业务层面的标准，业务层面的标准应该由各级单位编制。笔者并不这样认为，如果各级单位自己编制标准，就会导致各单位的项目履约水平的差异化。

四是标准体系与其他体系的融合。标准体系需要解决多张皮的问题，公司运行应该只有一套标准或者制度，不能有多套制度或者标准。如果公司管理存在多套标准，员工在操作层面就会非常麻烦。所有公司编制标准体系，一方面要吸纳ISO体系、内控体系等，另一方面还要保证公司的标准体系能满足所有外审体系的要求，能够真正做到多体系融合。

第四步：文件编制

标准文件的编制是标准体系构建的核心环节，任务重，工作量大。因此，建议抽调骨干人员集中编制标准文件，从而提高标准编制的质量和效率。为了保障标准编制的质量，建议采取以下七项保障措施：

一是大纲先行。为了保障标准质量，要求各编写组编制标准之前，需要编制出标准的三级大纲，并得到部门分管领导的认可。

二是样本先行。首先编制样本，让各编写组参照学习，领悟标准编制的要求。

三是协商一致。对于什么是好的标准，要有原则性的规定：共同使用，能执行；满足相关方要求；规范管理、提升效益。具体要通过各层级员工的“协商一致”来确定。

四是接口碰撞。设计跨小组讨论和跨小组沟通交流等环节，解决制度与制度内容冲突、重复等问题。

五是精兵强将。编写小组都由各业务条线的既懂业务又能编制的员工所组成。

六是双责任制。实行牵头部门负责制、编写小组负责制。

七是多级评审。对标准文件进行编制组内、跨小组等多级评审，从而保证标准文件的质量。

第五步：宣贯执行

通过制度编制期间的培训互动以及宣贯，全面提升公司员工现代管理意识，促进公司运营效率提升。在制度文件最终形成终稿后，分层级、分条线多轮次地组织全公司上下进行宣贯和学习，确保制度要求为每一位相关员工所熟知，确保制度执行效果。

建立标准的执行和改进机制。每年至少一次的标准执行评审，检查标准的执行效果以及标准本身的适用性，发现标准在执行过程中遇到的问题，提出改善措施，确保标准的适应性。