前不久，在中国铁建综合考核中，中国铁建电气化局集团公司的经济效益再次保持在第一梯队的良好业绩。

在中国铁建召开的相关会议上，该集团负责人介绍，正是始终坚持“无策划不投标、无策划不商务、无策划不施工”的工作原则不放松，才堵住了诸多容易忽视的“管涌”，确保了应收的收益，一粒不落，颗粒归仓。

该集团自2005年成立以来，一直把加强经营策划和策划落地能力建设作为防范经营风险、提升价值创造能力、创造最佳效益的“第一道工序”和所属公司总经理的“第一项功夫”，专门印发了《项目标前策划指导手册》，通过抓紧抓细抓实（投）标前策划、上场策划、收尾策划（以下简称“三个策划”），确保创效目标的实现。

强化标前策划，严把经营品质关口。对于施工企业来说，标前策划事关项目工程的经营绩效。中国铁建电气化局集团要求所属公司必须把坚持经营列为重要议事日程的同时，把公司主要领导70%的精力放在施工现场、70%的班子成员要负责施工生产管理作为刚性要求，纳入年度绩效考核体系，重点检查“三个策划”落实过程中带来的收益变化。

该集团公司、各工程（分）公司和项目部纷纷成立了标前策划领导小组，建立标前策划责任分工、沟通对接、跟踪落实和监督考核激励机制，标前策划的措施更精细、更明确、更切合实际。南方公司结合加强“123456”全过程、全要素经济管控体系建设，坚持以“631工作法则”（即60%的工作在事前策划准备，30%在施工过程中解决，10%在实施后总结复盘）统筹标前策划，做足投标前的文章，把各种可能预见的风险消灭在萌芽之中，千方百计地减轻项目部在实际工作中的压力，避免“秋后算账”，确保项目团队集中精力抓好施工生产。

围绕“三条主线”，强化上场策划。技术、经管和资金是支撑项目部完成目标任务的三条主线，项目工程施工前上场策划显得尤为关键。在加强大方案、大施组、大成本策划的同时，要求所属公司总经理按照“组织结构及制度体系、投标报价及合同、责任预算及经营创效、施组方案、劳务管理、物设管理及创效、成本核算与财税管理”进行全面交底。杜绝先干后算现象发生。三公司在强化项目上场策划的基础上，坚持把抓预控指导与考核兑现相结合，抓选人用人与监督约束相结合，帮项目抓好开源增收与做好各方关系维护，帮项目集约降本与做好资源调配，放队伍选用权和项目团队组建与考核分配权的“两抓、两帮、两放”工作。项目部精细化管理水平明显提升，而该公司总部完成“七交底”任务后，服务项目更加细心、耐心。

锁定效益目标，强化收尾策划。建立收尾责任制，明确技术、经管、物资、财务等关键岗位的收尾责任，对合同工期、管理责任、成本目标、经营目标、清收清欠等目标，实行限定工程量、限定管理费用、限定物耗、限定管理人员，以及限时完成任务、限时移交资料、限时释放管理人员与物料和限时收发销号、完工评价的“八限一评”管理。各个项目部通过对完工项目目标成本、预结算成本、竣工结算成本及收益率，进行节超对比、分析评价，项目部和公司总部部门之间创效扭亏的联动性和聚合力极大增强，该集团公司综合经济实力明显提高。

（杜卓波）