强大的管理能力是大多数企业的出路，也是应对内卷提升竞争优势的一种支撑。而管理能力的一个核心则是组织体系的建设与提升，以组织架构为依托，展开制度、人员、工具等关键点的提升，就如同一棵大树有了庞大的根系、枝干，生发出新的活力。

根据公开资料及2025年的上市公司报告，分析兔宝宝、富森美、索菲亚、顾家、东鹏控股等公司的组织变革及管理能力提升情况，可以看出这些企业“向管理要增长”的决心，也反映出在当前形势下企业组织建设的重要性。

兔宝宝

相关资料显示，兔宝宝成立了乡镇渠道运营中心、家具厂渠道运营中心、家装运营公司以及工装运营公司，并组建石膏板运营中心、五金运营中心和新零售运营中心等专业服务团队。强化区域销售分公司在市场调研、拓展小B客户、经销商管理、市场监督和售后服务等方面的能力；根据属地特征制定渠道拓展方案；协同运营中心赋能经销商运营公司化、团队专业化的建设。

在2025上半年报告里，兔宝宝也介绍了一些组织变革及管理能力提升方面的做法。比如，大客户服务流程的统一标准化，对内形成信息化、标准化、规范化的报备机制，不断整合优质供应商、完善产品体系，持续提升工装业务销量；在实行分公司运营模式的基础上，成立多个专业渠道运营中心，招聘优秀人才，组建专业化服务团队，协同经销商团队把渠道业务做大做强；整合装饰材料与家居业务渠道资源，设立家装运营公司，提供高效、多元化的家装产品和服务等。

顾家家居

据了解，顾家家居内贸线下业务在2024年9月份开始推动组织变革，形成以“一体两翼”战略为牵引、两层平台（中国营销事业本部、零售分部）赋能为支撑、三个价值链（客餐厅、卧室、定制）快反为驱动的矩阵式组织模式。

今年4月，顾家家居“赢战新时代，打出新态势”中国营销事业本部2025年营销年会在杭州召开。大会发布《矩阵组织运营管理纲要（1.0版本）》，确认组织结构坚持专业化发展、区域化深耕、矩阵式运作、市场性快反和平台化赋能五大指导原则，明确中营总部、品类营销中心、零售分部各自的主体责任定位，实现专业化能力提升、专业化赋能，提升市场的快速反应能力，深化构建“一盘棋”作战体系。

顾家家居总裁李东来表示，首先，必须要主动寻求发展变革，抛弃旧时代（增量时代）的批发思维，积极拥抱新时代的零售思维。同时，坚定向零售转型，实行全员零售考核，摒弃传统的政策驱动管理思维以及资源驱动的业务发展模式，实现商品驱动、运营驱动、能力驱动的精细化运营方式。其次，坚信可以增长也必须增长，要通过结构与效率实现新的增长，打造质量、结构增长新力量。再次，要有节奏地发展整家业务，不急功近利，坚决不碰装修业务。强化对“业务+”赋能体系建设，必须把定制业务发展起来。最后，他号召全体营销将士聚焦零售，穿透执行，以更大勇气打赢存量市场进攻战。时不我待，深化变革，以坚定信心谱写全新时代新篇章。

索菲亚

在今年的半年报里，索菲亚认为，在外部环境不确定性加剧的背景下，坚信企业最大的确定性源于内部的深度革新与精准运营。其中介绍了一些重要信息。

首先是以“刀刃向内”的勇气，全面推行IPD体系，深度融合AI技术，清除低效冗余，提升全链路运营效率，实现一场覆盖研发、制造、渠道与服务的“效能革命”，将外部压力转化为内生增长的持久动力。

其次是坚定推进“多品牌、全渠道、全品类”战略，加快渠道碎片化布局与存量房获客模式的构建，以“小步快跑”完成向新零售与整装全案的转型。

第三是破除产品与成本双壁垒，深化“产品服务差异化”与“成本领先”的双轨创新。压缩研发周期，提升产品精准度；依托智能制造，提高板材利用率；通过供应链垂直整合与规模集采，构建难以复制的综合成本优势，巩固市场竞争壁垒。

第四是组织进化与海外市场拓展，推动组织效能与执行力全面提升，确保战略与资源的高效匹配。同步完善国内ToB渠道体系化运营，加速海外业务系统及工程零售双渠道建设，积极拓展新市场，并布局智能家居生态，探索未来新增长点。

富森美

富森美一直以培养公司复合型人才为己任，重点提高公司人员整体职业化素质及职业操守，掌握现代管理的知识与技能，为工作开展注入活力。

一是在信息化管理方面，持续推动NCC信息系统业财税资一体化应用和全面预算管理，对招商管理、商户维护、业务开展、质量控制以及资产、资金等关键节点或重点事项进行准确计划管理、重点跟进、协调和解决。二是促进财务核算和财务管理升级，不断强化收入、费用、成本、税收、资金等管控，高质量编制会计报表和定期报告，为公司科学决策提供有效参考。三是精细化管理方面，公司建立了统一招商、统一运营、统一营销、统一管理等平台系统，打通业务模块，实现数据、资金、信息的精确管理和共享，提高业务反应和执行能力。四是标准化管理方面，公司建立了从招商、运营、营销、物业、安保到服务的完整业务标准化流程，提升了管理的准确性与及时性，降本增效，进一步提高公司高质量运营及综合能力。

东鹏控股

在东鹏控股公司架构层面，一是对各个渠道的管控进一步上拔，加强各个渠道全面进攻的组织有效性，让各渠道策略在区域进一步强落地；二是全面提升组织效率，在组织扁平化和整合上发力，打破部门墙，提升组织间沟通协调效率。

通过梳理公开信息发现，目前绝大多数上市公司都在着手组织与管理能力的迭代，既涉及组织架构的调整，进一步适应经营与市场开发、竞争的需要，同时也涵盖管理制度的完善与改进、团队培训的加强与能力结构的完善、信息化数字化工具的应用等。可喜的是，部分企业已经从这种管理能力提升中获得收益，实现成本管控、效率提升，并促成更有力的业务拓展，吸引到更多精英人才加入，进而带动整体业绩的改善。

（宗禾）