工程行业的发展，可以说遵循了从“建管合一”向“建管分离”的系列发展思路。我国的全过程工程咨询业务启蒙于20世纪80年代的项目法施工，成长于90年代的工程监理模式和新千年以来的代建制。沿着发展脉络，可以看出我国的工程采购模式，是从建管一体式发展到专业分包实施，再到逐渐转变为集成化的模式，全过程工程咨询和工程总承包组织模式已发展成为两大主要集成业务模式。其中，从民营工程咨询企业的实践来看，工程总承包模式开始大行其道，而全过程工程咨询业务的拓展依然面临不少挑战。

全过程工程咨询的三大痛点

当前，民营企业的全过程工程咨询面临着三大痛点。

痛点一：政策驱动与市场认知不足。

政策下的形似神不是。国家近年来出台了一系列的全过程工程咨询相关政策文件，旨在推动工程建设模式的转型升级。然而，部分项目为了满足政策要求，形式上采用了全过程工程咨询，实际上仍按传统模式运作。履行项目管理职能的全咨单位的作用被边缘化，缺少项目统筹、资源整合的全过程工程咨询业务实际上只是传统业务的“邦联”。

各方利益博弈下的认知和实践偏差，项目管理价值不被认可。在项目推进中，常常出现项目管理单位和设计单位的意见分歧导致项目推进效率降低、施工单位架空项目管理单位导致最终项目成本失控等现象。项目遇阻时若项目管理单位缺失关键管理权限，整个项目的管理效果将大打折扣，建设单位对项目管理单位的信任度和支持力度直接影响项目的成败。

痛点二：法规滞后与标准执行矛盾。

收费标准不明确。一是上位法缺失。近年来政府虽然在不同层级发布全过程工程咨询业务的指导政策，例如2019年发改委与住建部联合印发的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(以下简称《指导意见》)等,但该类文件仅属于政策性文件，并非指导全过程工程咨询业务的上位法。二是咨询酬金计算过于简单。《指导意见》中明确全过程工程咨询服务酬金可按各个专业咨询服务费累加，也可按人工加酬金的方式计取。然而，咨询服务酬金与项目的复杂程度、服务内容、期限、投入人员的素质等资源关联度很高，若仅是简单地将各个专业咨询服务费用累加，与传统的平行发包模式实质没有本质区别，且并不利于全过程工程咨询的发展或是咨询效用提升。

服务标准不一。一是咨询要求不统一。全过程工程咨询有多种组织模式，例如“设计+监理+造价”“项目管理+监理+造价”“项目管理+设计+监理+造价”模式等，在没有全过程工程咨询的合同文本固定模板的前提下，建设方若不能在标前罗列明确全过程咨询服务成果精度和深度需求和服务酬金数额，则多会在项目进行过程中产生龃龉。二是咨询效果的评价标准缺失。项目管理单位提供的全过程咨询服务内容和质量能力有差别，履行服务的标准差异大，导致的管理效果也大相径庭，建设单位往往仅能从主观上判别优劣，但没有标准来准确衡量项目管理咨询效果的实际价值。

痛点三：组织集成与内部协同困难。

外部碎片化转为内部协同化。当设计咨询、项目前期咨询、招标代理、项目管理等（2项及以上）纳入全过程工程咨询单元时，业务内核将从委托多单位进行协作与制衡，转变为委托一家全咨单位集成内部各专业单元（或组成联合体单位的专业单元）提供服务。一些企业的全过程工程咨询单元，多是依据项目由各专业事业部临时组建而形成，本质为企业第三级架构组织。由于内部专业单元的利润与成本多为独立核算,从各自的利益最大化为出发点，最优资源限制性投入、互不配合的内部博弈现象便时有发生。而好的全咨服务提供，不仅体现在内部各专业单元之间的“1+1”组合协同,更是在全局视角下的最优模式组合协同。没有组织的重构，全过程工程咨询单元的内部碎片化不可避免。

全过程工程咨询如何实现全周期协同

近年来，华汇工程设计集团股份有限公司（以下简称“华汇”）、青矩技术股份有限公司（以下简称“青矩”）等民营企业都对全过程工程咨询业务进行了不同程度的实践探索。华汇依托丰富而齐全的资质与业务链和全产业链系统服务能力，通过组织变革、业务逻辑重构，在企业管理上对全过程工程咨询业务进行了协同管理；青矩则成立了以全过程工程管理平台、工程咨询互联网平台、建设工程大数据平台和智慧咨询机器人为核心的产品体系，实现数据驱动业务。

首先是组织重构与协同。

架构重构。华汇在其第九轮战略期，确立了工程总承包和全过程工程咨询为公司明星级业务，两块业务独立形成事业管理部，组织层级高于专业事业部。经过多年发展与业务实践，华汇全过程工程咨询事业管理部已形成投融资咨询、运营咨询、全过程工程造价、项目管理和招标代理的综合业务能力，实现专业单元内业务的统筹协同。

业务协同。华汇与青矩在承接全过程工程咨询业务中共同点在于，不仅关注项目过程中的每个阶段，而且还关注项目的整体目标。当一个全过程工程咨询项目中若全过程咨询单元内包含了前期咨询、设计咨询、项目管理等专项服务时：一是在可研阶段，项目管理单元与造价单元共同介入参与报告编制，避免前期咨询单元为快速过审产生不正确的估算导致项目落地性、操作性不到位；二是在方案设计与初设阶段，造价单元介入防止方案造价超限、实现概算精准，项目管理单元从施工与运营角度出发，提出优化建议提升设计与施工协同度与运营可行性；三是在施工阶段，项目管理单元做好甲方顾问协调各方，采用积极的成本与进度控制措施，减少不必要的工程变更，保证工期按期完成。

其次是数字化赋能。

数据业务化迭代。青矩依托自研的全过程工程管理平台、建设工程大数据平台，以投资决策为起点、造价管控为核心、BIM技术为基础，通过大数据、AI等工具，为每个项目量身定制全过程工程咨询服务方案：一是在项目的前期策划阶段，通过分析历史大数据为项目可行性研究提供决策支持；二是在施工阶段实时监测和分析工程数据，及时发现潜在问题并预警；三是在竣工后对项目全生命周期数据进行分析，总结经验教训，为今后的项目提供参考。通过数据驱动助力企业实现精细化管理，提升工程项目的整体质量和效益，增强企业在市场中的竞争力。

业务数字化升级。华汇提出了“以客户为中心的数智化平台生态”商业模式，依托城市建设服务云平台、阿土云平台、项目云平台等数字化工具，实现项目承接、项目生产、项目交付等阶段数据的贯通与数字资产共享。华汇平台上各业务单元通过阿土云平台实时获取全过程工程咨询项目信息在内的最新市场资讯；承接后与中台协同在城市建设服务平台上进行项目生产，最后通过项目云平台将项目交付给客户。“与客户价值共创”的理念深入华汇文化，客户可以进入项目云平台中，不仅能看到项目从策划、设计、监理到施工等各环节上产生的过程图纸、合同文本、财务票据、成果文件等资料，还能与业务承接单元进行实时互动，根据自身需求及时提出调整咨询内容、设计要求。

总之，虽然当下民营工程咨询企业的全过程工程咨询业务所面临不少痛点，但如果能通过数字化赋能，实现从碎片到协同的跨越，不断提升和拓宽企业服务价值点去满足客户，全过程工程咨询之路一定可以越走越宽。