产业工人是企业发展的基石，是推动高质量发展的核心力量。为深入贯彻落实国家关于产业工人队伍建设改革的决策部署，中国二十二冶六分公司（以下简称“六公司”）立足自有产业工人队伍实际，以破解发展瓶颈、激活基层活力为导向，全方位深化产业工人队伍建设改革，推行班组承包制，从试点探索到全面推广，从机制完善到成效彰显，让工人从“被动执行者”转变为“主动经营者”。

为彻底扭转关键工种受制于外部劳务队伍的被动局面，该公司成立产业工人班组化工作领导小组，制定班组承包方案、薪酬分配方案，搭建专业化管理平台。通过多样化培训和“师带徒”机制，提升工人技能水平。班组承包制让每个班组成为独立的经营单元，明确责任目标，赋予相应权限，完善激励机制，并借鉴阿米巴经营理念，推动管理从粗放式向效益化转变。

试点先行：以新材料二期项目为“试验田”，激活班组“一池春水”

六公司将中冶新材料二期项目作为首个试点。根据项目特点划分若干班组，明确质量、工期、安全责任。班组坚持“人人一小课”学习，推进安全精细化管理和“今日事今日毕”工作制。薪酬上打破“大锅饭”，按业绩贡献分配，对“一专多能”、表现突出者予以倾斜。开展“三保一比”班组对手赛，每周评“进步之星”、每月评“月明星”，张榜公示并奖励，营造“比学赶超”氛围。在各方协同下，试点取得显著成效。面对297米四层管廊约8000米管道穿设的复杂工况，王力班组首创“卷扬+轨道+小车”模块化运输方案，大幅度缩短管道布设周期，有效减轻工人劳动强度，显著降低机械成本，验证了班组承包制在激发基层创造力方面的独特优势。

纵深推进：融入阿米巴经营理念，让工人争当“经营者”

试点成功后，六公司将班组承包制推广至各在建项目，并融入阿米巴经营理念。在许襄供热管网项目，公司实行班组竞聘上岗。班组长冯友春带头提交《承包申请书》，通过竞聘答辩脱颖而出。班组实行班组长负责制，独立进行成本分析、排定工期、采购辅材，实现“自主经营、自负盈亏”。公司设立专属业务单元独立核算，在班组遇到瓶颈时及时赋能。冯友春班组在许襄项目中展现出强大的技术创新能力，创新采用二氧化碳气体保护半自动根焊技术（STT焊），替代传统氩弧焊，首次引入管道外口自动焊接机，使一次焊接合格率超过95%。通过这些技术革新，实现了施工效率与质量的双重提升。工人们从“干了多少活”转变为算“挣了多少钱、花了多少成本”。这种从“打工者”到“经营者”的转变，成为产改最核心的成果。

深化赋能：最小单元激发内生动力，跑出履约“加速度”

在唐山正丰气体能源管网项目，公司采取项目部直接发包给班组的形式，最大限度压缩管理层级，让利润流向一线。石广田班组通过竞聘承包施工任务。班组坚持“目标导向、责任到人”，将月度计划细化为管道长度、焊口数等具体目标并公示上墙，形成自我驱动。班组开展劳动竞赛，与公司签订对赌协议，设立“进度之星”和“龙虎榜”。面对需穿越18个路口和厂区门口等复杂工况，班组利用公司自主研发的“灵渠”软件进行三维可视化建模，提前解决空间冲突，避免返工。通过专家培训、“师带徒”和“自检+互检”双检制，焊接一次合格率从95%提升至99.5%。在业主单位的鼎力支持下，原计划108天的工期仅用43天便全线贯通，缩短近60%，班组整体收入大幅提升，实现了“企业增效、工人增收”的双赢。

推行班组承包制，是六公司深化产改的关键举措。从试点破冰到全面铺开，从机制创新到文化生根，班组承包制让最小经营单元释放出最大发展动能。未来，六公司将在深化班组承包制的道路上笃行不怠，以更完善的机制激发活力，以更精准的赋能助力成长，以更开放的视野拓展长输管线等核心业务，将改革的“试验田”深耕为高质量发展的“丰产田”，为中国二十二冶“两步走、再转型，提质增效启新程”良好开局做出更大贡献。 （通讯员 于伊凡）