全过程工程咨询，涉及建设工程全生命周期内的项目决策、工程建设、项目运营等阶段。当前投资咨询、勘察、设计、监理、造价、招标代理等专业化咨询由不同的部门实施“碎片化”管理，管理内容重复并交叉，管理模式切割导致全过程工程咨询服务产业链呈松散型、“碎片化”状态，服务内容互有交叉与重叠。国内大多数工程咨询企业目前仅能提供一项或多项专业化服务，企业也仅具有相关专业的经验与知识积累，国内仅有少数大型咨询企业能够提供全过程工程咨询涉及的全部专项服务。工程咨询企业开展全过程工程咨询业务需要深刻理解政策的内涵与咨询服务的本质。

3月15日，国家发改委、住建部联合发布的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》中明确提出“为固定资产投资及工程建设活动提供高质量智力技术服务，全面提升投资效益、工程建设质量和运营效率，推动高质量发展。”整合优化不同专业化咨询的服务内容与设立服务标准，是提升咨询服务品质与效率的必然途径。如围绕具体项目，造价咨询的全过程投资控制与设计咨询的设计估算、概算编制；工程监理与项目管理的进度管理、施工管理；造价咨询与招标代理的清单编制，从服务内容进行整合，去除重叠的冗余。围绕项目目标实现重建服务内容与服务标准，进而从项目端提高服务质量与效率，从企业端构建服务团队与资源配置，提升企业效益，提升项目的投资效益。企业专项业务知识集成的程度，是业务发展的基石。

笔者所在的华东建筑集团股份有限公司（简称：华建集团）是国内知名的设计企业，旗下多家分子公司有着十余年全过程工程咨询的经验与业绩。华建集团在2000年左右即意识到工程咨询行业存在的不足，根据自身咨询服务业务特点及市场需求，着手组织编制《集团业务标准》，标准涵盖了当前政策定义的全过程咨询服务全部内容，包括建筑、市政、水利、规划等四个行业，共计60项业务标准，对于集团能够提供的各项服务，规定了基础资料、服务内涵、内容、流程、标准、特色、收费等统一标准，并有详细案例供参考。华建集团非常注重专项业务的知识集成管理，组织下属分子公司编写并出版《建设工程投资咨询》《建设工程造价估算指标与应用分析》《工程项目管理操作手册》《房建工程总监理工程师工作指南》《建设项目投资管理》《超高层建筑措施项目费计价指南》《知旧而识新——知识的管理》等专业书籍，主持和参编各类国家、行业规范和标准共240余册，获得知识产权410余项，专项业务标准及专业知识集成是华建集团开展全过程工程咨询业务的关键着力点。

创新咨询服务模式，营造企业特色

目前，工程咨询类企业业务范围多数局限于某一阶段咨询服务，多数情况下由单一企业完成一项咨询任务。全过程工程咨询模式较传统咨询模式对比，作业方式上是从平行服务转向集成服务，责任主体由多个变为一个主体，对于目标控制由分散趋向集中，发包方式由多次发包变为一次发包。在现有行政管理体制下对比，全过程工程咨询模式能够有效地节省项目前期工作时间，对于项目进度能够加快3个月甚至更多。目前发展全过程业务的企业，市场上分为几类服务模式：

一、项目管理端切入。也就是“1+N”模式。1是指全过程工程项目管理，N为各阶段的工程咨询服务。依托项目管理理念为主线，整合设计、造价等资源，提供管理整合服务，这是市场上目前的主流方式；

二、工程监理端切入。以现有大中型监理公司为基础，整合叠加项目管理、招标、造价等服务专项，从服务效果上看，存在管理服务为主、技术服务深度不足的特点；

三、设计管理端切入。以大中型建筑设计研究院为引领，结合设计企业提前切入项目前期策划和建设管理顶层设计的契机，整合后续咨询专项资源，具备设计为龙头引领项目的技术优势，除一部分已开拓成熟项目管理咨询业务的大型设计院外，设计管理端切入尚需补齐管理短板；

四、运营策划端切入。此类模式在个别省份尚处于培育阶段，以项目最终目标为管理导向的切入点，有针对性地组成咨询团队，按照运营目标实施过程建设控制，包括投资端切入以及运维端切入等多种模式。基于全过程工程咨询业务市场尚处于培育期、多种模式并存的现状，不同企业介入面临不同的机遇与挑战，选择适合企业自身的服务模式，创新服务方法，整合服务资源，提升服务效益。国外的企业服务模式可供国内进行参考：不同于国内咨询企业以专业咨询模块划分，国外并未把咨询业人为分割，业主也是根据项目特点选择合适的咨询公司参与阶段性或全过程业务。如美国AECOM定位于全球顶尖的系统性问题一站式综合服务企业，提供基础设施设计、建造、投资和运营管理等服务；荷兰ARCADIS定位于全球化知识驱动型服务提供商，提供以设计为主体的工程顾问服务；瑞典的SWECO定位于可持续发展为主题，以城市规划和建筑设计为重点，多个领域提供咨询服务，包括房地产运营开发方面服务。国内全过程工程咨询服务机构可通过兼并、重组、合作、战略联盟等多种方式，拓展业务范围，延长产业链，营造具有企业自身特点的全过程咨询服务。

华建集团定位于以工程设计咨询为核心，为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务供应商。在业务模式上，积极响应国家政策导向，推出“执行建筑师”主导全过程项目管理模式，建筑师既是设计负责人，又是项目建设管理咨询的总负责人，既对设计品质负责，又对建设项目的全过程项目管理负责，从单一的设计咨询发展为涵盖全过程咨询各专项业务的模式。华建集团积极开展咨询业务的“菜单化”“标准化”模式推广，旗下工程建设咨询公司，具备建筑咨询行业齐全的十余项甲级资质，完全具备为业主方的项目需求度身订做服务内容，同时，积极开展集团全过程工程咨询业务发展的模式研究，推出“设计主导全过程工程咨询业务管理模式”特色服务，充分发挥设计在项目投资、定位、管理、建设、验收等过程中的主导作用，将企业咨询业务链拓展，业务模块化整合后服务于市场，打造企业特色服务。从2012年至今，尝试了“项目管理+监理”“项目管理+设计”“项目管理+投资监理”“项目管理+招标代理”“项目管理+投资+招代”“设计+项管+监理+投资”“投资+招代”等多种服务模式应用于项目建设，如上海世博会、建业里、上海迪士尼、上海中心等。作为建筑师负责制的试点企业，“执行建筑师模式”应用于港珠澳大桥澳门口岸等项目也取得了显著的管理成效。

优化调整组织结构，强化人才队伍建设

国内企业开展全过程工程咨询业务，共同的难题是管理与人才瓶颈。行业多头管理导致大多企业的组织架构都是以专项生产服务为主的架构模式，人员也是仅仅具备单项或相关少量的专业知识储备。国内工程咨询类企业内部采用直线职能式组织结构，组织结构职责清晰、管理简单，适用于中小企业发展单一咨询业务，但很难适应全过程业务模式的需求。开展全过程咨询，企业规模一般较大，涉及的人员、部门较多，服务时间跨度长，知识集成要求高，企业需要科学的划分和设置组织层次，明确生产部门、职能部门的权责，建立一个适应业务特点和要求的组织模式。短期来看，以综合性事业部模式，开展集成式全过程工程咨询业务的整合与拓展是快速扩张的有效途径。企业面临的人才困境需要企业有长远筹划，国家政策目标是培养一批具有国际水平的企业，但对咨询行业人员的培养、职业、资格制度等尚未形成统一的整合机制，专项服务内容分散、重叠，导致人员职业规划很难与咨询服务发展相契合，行业专家培养都面临较大困境。长远来看，企业竞争的实质是人才竞争，尤其是全过程咨询是高智力知识密集型服务，需要工程技术、经济、管理、法律等多学科集成人才。我国职业资格制度培养的是单项注册工程师模式，具备综合性知识与专项知识集成人才较少，尤其是具备全过程项目管理理念、精通专项服务的复合型管理人才极度欠缺。为了适应全过程服务的需求，企业需要加大培养和引进人才力度，优化人才知识结构，以实战锻炼、定向培养、集中传授等多种方式培养人才，提高企业服务能力。

华建集团及其分、子公司在组织结构上，针对开展全过程工程咨询业务，以事业部模式为统领，结合具体项目，整合配置专项业务资源，形成具备业务特色的咨询管理团队。人员培养上，强调人员的跨专业培养，通过多岗位、多专业、实战历练培养全过程咨询人才，如设计师转型项目管理岗位、造价咨询岗位，监理工程师转型项目管理岗位，设计师转型前期策划岗位，造价咨询与招标岗位互通等。在公司管理体制上强调高管需有专业技术背景等具体举措，确保人才培养的多样化与连续性。

伴随着国家和地方陆续出台了关于推动全过程工程咨询的相关政策和制度并在全国开展试点，标志着这一国际成熟的建设模式已在中国落地生根。鼓励发展全过程工程咨询是国家宏观政策的价值导向，是工程咨询行业几十年积淀的价值提升的内在需求，是对工程建设全过程项目管理理念的深化，更是建筑业发展不可阻挡的必然趋势。

港珠澳大桥澳门口岸