不久前，由中国勘察设计协会建筑设计分会、《建筑设计管理》杂志社联合主办，华东建筑集团股份有限公司承办的“首届院长总建筑师高峰论坛”在上海召开。全国建筑设计企业近四十位管理和技术领军人紧密围绕建筑设计企业前行中出现的如下具有代表性的议题展开交流，各位代表打破思维定式，同心协力，破解难题，提出了富有前瞻性、针对性的意见和建议。

在新时期如何发挥全院力量繁荣建筑创作，具体有哪些举措？

中衡设计集团董事长 冯正功：

中衡的举措包括：第一，建筑创作所协同合作，根据不同项目的特点和每个创作所的特点，将项目以单独或联合方式下达，创作研究院严格把控创作水准，每个项目全员评审，保障质量。实践经验证明，不同专业的联合可以在市场上形成良性需求，例如把城市规划、城市景观和建筑创作联合起来做城市诊断。通过这个合作的平台可以更好地吸引外部高端人才，形成一个一体化的创作研究院；第二，由主创设计师带教新人做项目，一来创作的水平有保证，二来有助于后续施工图延伸环节顺利展开，以避免创作和施工图之间常见的矛盾。同时，我们也总结了十条优秀的创作方法作为共同理念来指导创作，并采用工时体系年薪制激励设计师，以拜师制度与高校合作进行联合培养，并对创新给予重奖鼓励。

中国建筑设计研究院有限公司总建筑师 汪恒：

这个问题有两大关键词：“新时期”以及“发挥全院的力量”。那么针对这两大关键词，我们有三方面的举措。

第一，参照“中国制造2025”的概念，打造“中国建筑设计2035”的课题，集中全院的力量，发现当下的问题并预见未来——当2035、2050年国家实现现代化的时候，城市与建筑应该遵循怎样的思想、理念、方法，以怎样的路径去实现，对这些问题进行研究；第二，打造设计院的技术平台，也是最有利的对全院项目人员支持的平台，用平台里高水准优秀设计人才组成的委员支持团队和项目，例如对所有项目中方案、施工图、技术设计的集体评审；第三，鼓励所有专业和相关的设计师，全员、全方位、全过程地进行创作。

全国工程勘察设计大师、中国建筑西北设计研究院有限公司总建筑师 赵元超：

要繁荣建筑创作，首先要选好创作苗子，营造良好的创优氛围。其中最重要的是分配机制，我们推行不按产值按照价值取向分配，设立了鼓励创新的创优基金、获奖人员的高额奖金、建立团队的职级奖励等等，这些都能为创新与创作提供保证。

创作绝不仅仅在方案阶段，而应该伴随着全过程。德国建筑师把一个设计分解成七个阶段，美国建筑师有一半时间做现场配合，我们的建筑师在创作上也应当延伸，向前延伸到策划，向后延伸到建筑施工，为建造全过程服务。

如何构建面向新时期的设计组织架构？如何从院里顶层设计的层面在人力物力财力上加大对创新创优的支持？

全国工程勘察设计大师，中南建筑设计院股份有限公司董事长、总工程师 李霆：

在严峻的行业形势下，施工总承包企业向工程总承包商转型，形成投资、设计、采购到施工一条龙的F+EPC完整产业链，这对建筑设计院冲击巨大。对于这种成本优先的模式，中南院的对策就是“升维”行动，从“一维”伸到“三维”，发展专项EPC。因此组织架构方面建立了专项EPC部门和景观生态环境中心、装饰幕墙中心、绿色装配式中心、城市更新与建筑改造等等。这些中心在设计的同时开展全过程的专项EPC业务。

组织架构上，采用产品事业部加矩阵管理的模式，对接专项EPC和全过程咨询业务。摒弃传统的院、所直线型管理，以平台化的组织、以项目为主线进行管理，实施平台化、市场化、信息化的三化改革。平台共享、内部合作模拟法人机制，采用市场化手段，配合信息化的建设提高效率。技术创新方面，把工程技术研究中心和研发相结合成立工程数字技术中心等。实施后目前效果良好。

CCDI悉地国际联席总裁 庄葵：

从目前工程设计项目难度、规模不断加大，专业化程度持续攀升，项目实际运作过程中对专业协同的要求也越来越高，而设计周期一直在缩短。与之相对,设计院存在一定的人才结构不合理、底子薄、流失严重等问题。面对这些难题，悉地的做法是在设计组织结构方面进行变革。悉地对业务进行分类管理，将整个业务分成14大类，比如住宅、办公、产业园、商业、医疗、主题公园、规划景观等，团队也同样分级，通过业务管理委员会和技术委员会构建一个网络化的平台公司。总部、区域公司、资源团队的三层结构，通过这个平台进行业务和财务管理。悉地公司地域跨度大、人员分散，首先要求公司职能转变，总部从管理职能转变为服务职能。

如何针对项目总、方案总、施工图总建立分级流程？各类人员的培养机制和待遇应该如何处理？

全国工程勘察设计大师、中国建筑西北设计研究院有限公司总建筑师 赵元超：

要重新建立起一个“把项目做好”的机制，过去设计院一直是交付图纸，现在要学会交付一个建筑。西北院现在还是承包制，以包代管，沿用的分配标准还是“三七制”，实际上和当下的状态是不配套的。

一个好的项目的产生，管理流程和程序必须能满足实际要求。设计流程的再造最终发展的方向是要打破承包制，建立一个以建筑师为创作核心、以项目为中心的机制，这一点可能也是一个总建筑师的职责，甚至比做好某一个建筑还重要的职责。

华建集团华东都市建筑设计研究总院副总经理 施亮：

要建立分级流程，需要探讨更高效更规范的设计管理模式，强调的是项目的全过程的控制能力和分阶段设计中的协调能力，应该是综合能力。建立分级流程的关键是流程的建立，通常实施一个项目，往往根据不同项目的属性、规模、进度等结合可以调动的设计团队进行组织和安排。而项目总需要更综合的设计水平、更丰富的项目经验，甚至是更加多元的能力，以一种总控的职责，结合阶段分控的职责分级管理，以获得标准化的设计产品、更高效的效率。

这种模式最大的好处是针对性强、专业和高效。对设计机构的管理也有利，可以让人员聚集某个专业区域专项化发展，最适合的是综合能力不高、产品标准较单一、同类型项目比例较高的设计机构或者团队。弊端是对设计人员的能力相对限定，对全面能力的提升会有限制。对人的培养还是要从个人的本身特质去考虑，待遇对应分配模式，离不开多劳多得，注重原创的方向。

对于公益项目如何对待？

华建集团上海建筑设计研究院总建筑师、分会副会长 刘恩芳：

设计院的价值，不仅仅在于创造GDP，还在于对社会重大事件的参与和作用，这些事件需要我们以最短时间内连设计带施工圆满完成任务。作为大型国有设计机构，还要主动去引领生活方式的转变、社会的进步和发展，这些举动反过来又会为未来的市场打基础。

另一方面，设计企业不是非营利机构，还承担着国有资产保值和员工收入保证的责任。对于社会的发展和人民生活水平的提升，我们承担了很大责任。所以从内部的各个机构，我们要去做一些贴补，同时也希望行业可以从更大的范围，争取一些国家税收上的支持。

云南省设计院集团有限公司建筑专业委员会主任 徐锋：

设计行业有其公益性，因为建筑的功能是给普罗大众使用。建筑师在设计中的过程，从广义的角度来说都是一种公益活动。设计本来就是为社会创造公益价值。我们要让社会对我们有更多的了解，逐渐得到社会的尊重，相应的生存环境也会得到改善。

感觉现在的建筑师，特别是“80后”“90后”，好像已经失去了职业的自豪感。真正支撑我们做公益的思考，是要强化我们的职业自豪感。过去设计院在生产管理上比较强调分配的激励机制，但对于当下这些领军人物，对于青年的建筑师，最大的支撑就是职业的自豪感。在这点上，对公益项目的参与，也许会具有一定的意义。