“以前总是有‘某某设备从哪里转过来就不好，就这样将就着用’的想法，现在更多的是考虑‘如何才能处理好设备的缺陷，如何保养好设备到下个工地还和新的一样’。”中铁十一局城轨公司盾构8队队长王超感慨地说。城轨公司盾构管理新模式落实“人机一体、定人定机、人随机走、专业维护”的发展战略，25支盾构队都是企业自己的职工，设备维保人员从“抱怨设备”到“爱惜设备”。这只是该公司盾构管理变革的一个缩影。新模式下，该公司盾构管理也悄然发生着不小的变化。

由“制度在纸上”到“制度落地”

盾构施工是城轨公司的专业优势，为理顺盾构施工管理，实现设备创效，2015年公司成立盾构管理中心，为公司盾构人员、生产、技术、设备维护和保养、相关材料管理提供全方位的服务支撑。新模式下的盾构队管理对盾构队实行承包模式，每月核算，每个项目进行核算。在这种模式下，维保质量，设备进场验收、设备日检周检月检、设备巡检签到等制度得到有效落实，管理水平和管理效率明显提升。

同时，盾构管理中心着手编制了《设备管理工作手册》和《盾构队管理手册》，组织盾构队和设备序列人员进行培训，提升了盾构管理中心的管理能力。盾构队的日常管理更为规范、便捷，改变了以往“有制度，没执行”的状况。

在新的管理模式下，盾构管理中心对盾构队人员进行了优化配置，配齐了队长、技术室主任、机长、土木工程师、机电工程师、核算员等关键管理人员，相对固化掘进班组、维修班组和综合班组人员。目前，公司所属近3000名盾构作业人员定员定编定岗，实行人员分类管理，有效地激发了盾构队的工作动力与活力。

由“要我学”到“我要学”

盾构队技术主任尹奇瑞对盾构队管理由被动变为主动这点深有感触。为了提升施工质量，他组织员工学习上海盾构施工“五项指标”，定期召开质量分析会让管理人员找到问题、分析问题、解决问题。他主动找项目工程部共同制定了《掘进参数调整固化流程》《管片进场验收及井下二次验收制度》《管片拼装固化流程》《文明施工责任制》等制度及标准，保证了成型隧道的质量及现场高标准文明施工的常态化保持。现在的金海湖站场地井井有条，隧道内一尘不染，让前来参观指导的同事及领导都赞不绝口。

对于盾构队长唐辉来说，每天一项重要的工作内容就是组织全员学习会，将安全教育和技术指导放在首位，让各岗位的工种互相了解更好地衔接工作。他根据工作的闲忙程度，对一部分人员安排了相互岗位兼职，这不仅是一种有效的学习方式，还充分利用了劳动力，间接提高了员工的待遇，也为企业节省了劳务成本。

事实上，盾构队管理新模式鼓励盾构队员工“多看，多讲，多学”，盾构队的学习氛围明显增强。2019年末，在成都职业技能邀请赛盾构机施工技术比赛中，来自全国32个城市、五大建筑央企的52支参赛队伍同台竞技，公司选拔的参赛队脱颖而出，为中国铁建系统唯一获奖单位。每年盾构工人中都有几十上百人通过考试从聘用用工转为企业正式职工，打通了一条产业工人身份转换的绿色通道。

由“只管干活”到“又会算账”

盾构队长徐宗辉在盾构管理中心与项目部签订完承包合同后第一时间，立即组织盾构队管理人员学习研究合同内容并组织大家每月召开经济活动分析会，让全体管理人员体会到了盾构始发初期每月亏损的失落，也体会到了正常掘进阶段扭亏为盈的喜悦，这都是盾构管理新模式以前从未有过的事。

在盾构管理新模式下，盾构队物资管理“开源”“节流”双管齐下。盾构管理新模式走集中采购路线，大大降低了各类物资成本，这是盾构管理中心成立以来“开源”工作的重要举措。仅仅就埃尔科盾尾油脂来说，从以前的12元/公斤降到了现在的不足10元/公斤，采购成本一下降低了六分之一。盾构队核算员叶小娟和项目仓管员共同管理仓库，注重日常“节流”，物资入库出库情况明细化，定期盘点场地及仓库里的物资储备，分析物资节超情况，杜绝了因材料工具不足而影响施工的情况，也避免了材料工具的闲置、浪费等情况发生。监管物资方面的盾构副队长龚松提出拆除负环后取出的旧螺杆要重复再利用，一个小举措就为盾构队省了260根螺杆。诸如此类的重复再利用的事例还有很多，盾构队全员都用心在思考物资管控方面的小措施。

在盾构管理新模式下，盾构队经济管理越来越受到关注。盾构队改变了“只管干活，不管算账”的习气，开始变身为“既会干活，又会算账”的专业化施工队伍。