中设设计集团前身为江苏省交通规划设计院，2014年在上海证券交易所整体上市。目前集团员工超过5000人，营业收入近50亿元，净利润超过5亿元，业务涵盖综合规划、交通设计、水运设计、城建规划设计、铁道规划设计、环境与智能、工程管理与检测等七大业务板块。

攀成德管理公司正在做“大型设计院业务转型和工程总承包业务发展”的行业调研，中设设计集团副总裁张健康接受了攀成德董事长李福和的远程采访。

问：中设设计集团的名称很有气势，有由来吗？一般来说设计院不缺钱，你们为什么要上市？

答：我公司的前身是江苏省交通规划设计院，目前已经由从事公路与水运勘察设计的江苏省地方性设计院，逐步成长为业务涵盖综合规划、公路交通、水运水利、轨道铁道、市政、建筑与景观、环境生态、智能智慧、工程检测监测与运维服务等，市场覆盖中国大陆及海外的综合性全国性工程咨询服务公司。公司名称的更改算是记录了我们发展的过程，去专业化和去区域化，实现我们成为综合设计院、全国性设计院目标的过程吧。

至于上市，我没参与决策过程，但公司IPO招股说明书中，比较详细说明了募集基金的使用，也就是说不断推动企业的快速发展、技术能力与基础条件提升、专业拓展与团队建设、市场开拓与本地化服务以及这些工作开展的资金需求，应该是我们上市的最主要原因和动机。当然除了这些，我个人认为或许还有：（1）企业家精神驱动。大家知道，当时企业能够成功上市还是比较困难的，能够上市的企业应该说在行业内都是比较优秀的企业。（2）企业管理需要。大家知道，我们是由事业单位改制为全民营股份公司的，如何建立现代企业管理制度，规范公司管理，做到不断吐故纳新，确保企业发展的内在动力，对改制设计院是个挑战，通过上市来应对这个挑战。我们公司上市，过程并不平坦。印象中我们在2010年就开始准备，当时市场比较好，还没有单纯的工程勘察设计单位上市。准备工作用了2年多，但IPO暂停了。到2014年重新“开闸”，我们才得以成功上市。

问：募集资金投入到技术研发，对中设集团后来的发展起了哪些作用？

答：上市后，集团的盈利提升很明显，大家还记得2015年左右行业市场一度很艰难，但我们业绩还是有15%以上的增长。上市以来，集团基本做到3年业绩翻倍，过去5年，收入也从十亿级到近50亿，利润1亿级到5亿级，我想上市的作用还是很大的。集团募集资金基本按照计划完成投入，不仅是投入到技术研发。至于起到的作用，我想一是资源增加了。资金补充以后，我们在技术能力和创新方面投入加大了，企业的综合实力从而得到大幅提升。二是品牌影响提升了。上市给公司的品牌影响带来了很大的正面效应，比如我们在项目洽谈和区域市场拓展时，成功率明显提高。三是发展的压力变大了。上市后面临增长的压力，给集团增添了持续增长的外部压力。

问：中设设计集团的愿景是“让世界更通达，让城市更宜居”“成为交通发展与城市建设的顶尖技术服务商”，业务涉及公路、桥梁、水运、航空、市政、铁路与城市轨道、水利、建筑等。在我看来，愿景和业务的关联度不是特别强，同时每个细分行业都有顶尖设计院，你们如何构建竞争优势？

答：我想愿景与我们业务还是切合的。总体看，我们两大块业务：一是大交通技术服务业务。在现代综合交通运输技术服务方面，我们具有明显优势，拥有综合交通规划和公路、水路、铁路、航空、综合管廊等运输方式的工程勘察设计优秀技术服务团队，同时我们有涉及水、气、固体、生态等环境评价与保护技术团队，拥有涉及研发、系统集成和实施的完整的智能技术团队，这些团队中规模最小的达到150人，目前看，国内能提供如此完整的现代综合交通技术服务商还是很少见的。二是大城乡技术服务业务。我们拥有城市规划、城市交通、建筑与景观、城市水生态与防洪等涉及城乡建设的优秀专业团队，能够为城市提供从城市快速路、超高层建筑，到街区开发城市出新以及新农村建设、乡村旅游开发、流域环境治理提升等服务。产业链上，我们业务涵盖从前期机会研究，到策划规划，勘察设计、工程质量检测，项目管理，资产运营维护服务。通过给客户提供一站式、全过程的技术服务，打造了我们集团的优势。

问：在技术能力构建方面，你们有哪些经验值得同行借鉴？

答：我们集团在技术能力构建方面还是愿意投入的。我们一旦认定方向，就加大投入。目前，我们在传统的工程技术服务能力不断投入的同时，着重在环境、智慧方面的能力构建投入，同时研究“新基建”服务能力的提升。我们在能力建设投入上占营业收入，估计平均每年都在10%以上，包括招聘各个方面的专家人才团队、建设研发平台和技术研发投入等。

问：你们的业务有30%以上在省外，在区域拓展方面有哪些经验值得借鉴？

答：我们企业的发展主要还是市场驱动，营销驱动。没有市场就没有规模的扩大，本地市场量总是有限的，也不能通吃。所以我们的战略目标是至少有一半的业务在省外。从实现情况看，外省比例还没有达到50%，但外省业务占比一直是在增长的。区域拓展的成败，我个人认为是综合因素，拓展方案、地域、市场规模、服务能力等都影响很大。我们在省外拓展业务的压力也很大，总体看，先有业务，再建机构偏多，当然，也有先建机构再有业务的，没有固定的打法。

问：我看你们工程承包收入3.6亿，这并不多。你对工程总承包的未来怎么看？设计院又如何构建工程总承包能力？

答：最近几年，我们在尝试以设计为龙头的工程总承包业务，目前还处在探索阶段。未来工程总承包业务市场潜力巨大，我个人认为工程总承包业务和勘察设计业务差异还是非常明显的，简单用勘察设计人员转型开展工程总承包业务，比较困难，稍有疏忽可能会出大问题。集团现在成立工程总承包事业部，统筹总承包业务，尝试在传统的大型土建EPC项目的同时，重点突破智慧产业和环境产业EPC业务。目前看，设计院构建工程总承包能力，还有比较长的路要走。

问：集团共有5300人，这么多专业、这么多区域，怎么做好人力资源管理？

答：我们集团有9个专业事业部和5个区域事业部，5300多人，管理的归口是集团人力资源部。我们一方面主要采用目标管理的方式。核心岗位有股权激励，核心岗位主要在技术、管理、经营三个条线，按照目标完成情况进行股权激励。总体来看，股权激励起到很好的正面作用。另一方面，加强企业文化建设。近几年，我们开展“拼搏者”文化建设，统一员工思想，规范员工行为。

问：你们与“苏交科”被称为江苏“交通双雄”，如何看待与“苏交科”的竞争？

答：您提的这个问题大家都很关注。我以为没有“苏交科”就没有“中设集团”，同样没有“中设集团”就没有“苏交科”，正是因为两家单位的相互竞争，才让两家单位能够快速发展，走在行业前列，江苏才出现了所谓的“交通双雄”，其他省份基本没有这种情况。我们两家单位的业务重合度越来越高，既有竞争，也有互相借鉴和互相促进。两个公司在文化上还是有差别的，在管理和技术等方面各有长短。

我们在工程总承包业务发展探索了两三年，你研究这个行业，对我们有什么建议？

答：我研究这个行业20年了。我认为你们工程总承包业务要下定决心去做。虽然设计业务的利润率比较高，有些可以达到20%以上，但是人均利润却不是太高，“中设集团”人均10万块左右，一些建筑设计院人均利润甚至只有2~3万块，勘察设计行业人均利润5万不到。而攀成德的研究显示，一些大型建筑施工企业人均利润可以达到10~20万。为什么会出现这样的情况？原因是勘察设计企业的杠杆率低，或者几乎没有。而施工企业则很不相同，比如中建三局3万人，虽然利润率不高，但2018年利润近65亿，人均利润20万。建筑企业的业务模式让他们有三个杠杆：第一个是人员杠杆。三局3万人的背后，有30万建筑工人在帮他们创造利润，这是人员杠杆。第二个是资产杠杆。大多数设计院资产负债率比较低，有些设计院甚至没有银行贷款，而施工企业的资产负债率比较高，虽然增大了风险，但也在用别人的钱给自己挣钱，这是资产杠杆。第三个是组织杠杆。施工企业的业务同质化比较高，可以建立标准化的管理体系，中建的大型工程局都在这么做，这是组织杠杆。用好这三个杠杆，施工企业的人均利润就大幅提升。设计院向工程总承包转型，就是要用好这三个杠杆，同时发挥自己的技术优势，不能只看到工程总承包业务的风险。我以为“中设集团”已经具备了很好的综合专业技术优势，完全具备这样的基础条件。祝愿你们的工程总承包业务越做越好，攀成德也愿意为“中设集团”的工程总承包业务发展略尽绵薄之力。（攀成德）

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