四十年前美国学者迈克尔·波特在出版的《竞争战略》一书中提出企业有三种总体战略：总成本领先、聚焦、差异化，其中聚焦战略的目的最终也是实现成本领先或形成差异化。

差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，形成自身在全产业范围中有别于竞争对手的独特性。建筑业是传统行业，不像互联网、生物制药等高科技行业有那么多创新，在目前的惨烈竞争背景下，大部分企业采用的都是“成本领先”策略，即“以更低的造价完成工程建设及满足业主要求”。对差异化战略，应该如何去思考、选择和实施？

一、如何思考差异化

建筑企业做出差异化的战略选择，要从哪些角度来思考？

第一，差异化的目的。客户最关心的是工期、成本、性能和服务，建筑企业的差异化应该是围绕客户需求的差异化。比如通过一体化解决方案满足客户对于工期的要求（敦煌国际会展中心项目、青岛上合组织峰会场馆建设项目等），而不是为差异化而差异化。如本书第一部分提到的：一些30亿元、50亿元规模的建筑企业在业务及布局方面提出X大主业、国内外并举；在产品方面进军超高层、高新电子厂房、地铁轻轨……，希望这些企业只是喊喊口号，如果真按规划这样投入资源去做的话，不知道要交多少学费？

第二，差异化的层次。我们追求的是哪个层面的差异化？“构建以总承包企业为龙头、以专业承包和劳务分包企业为依托、比例合理的建筑业结构体系，努力实现建筑业‘总包强、专业精、主业突出、富有竞争力’的目标”，这是行业层面的差异化；房屋建筑、铁路建设、公路建设，这是专业层面的差异化；超高层、住宅、学校医院，这是产品层面的差异化；比竞争对手造价更低、时间更短、提供资金等一揽子解决方案，这是服务层面的差异化。

第三，思考为什么要差异化。提出差异化的时候，企业要多问几个为什么。是否真的需要差异化？能否实现差异化？成本有多高？资源与能力要多长时间才能匹配？如做A业务的公司转型做B业务，与系统内的兄弟单位形成了差异化，但这和行业里做B业务的相比，哪些地方差异化了？客户关心的工期、成本、性能和服务等是不是得到了更好的满足？如果什么都不能提供，那还不如专注做好A业务，努力打造成本优势。

二、如何选择和实施差异化战略

企业差异化战略的出发点应该是基于客户需求、创造价值，对差异化的定位应该是“辅”而不是“正”，应该是基于自身能力、资源、管理等，将差异化战略落在一些细化的产品和服务上，而不是大而空的模式或者理解起来都费解的术语。

首先要理解“守正”与“出奇”的关系。一些企业在规划或者内部报告中经常提到“弯道超车”，其实就是在寻找差异化路径。过去这些年里，通过加杠杆、整合市场资源、战略合作等策略，不少企业获得了超常规的发展，但慢慢地发现一招鲜、抢先机等不再奏效或者难以持续。“出奇”只是辅助、补偿性手段，更重要的还是“守正”，就是老老实实培育直道竞争的核心能力。作为大型建筑企业，应该努力避免下属企业简单的同质化，要有意识地通过规划、资源配置，甚至一些行政手段建立起下属企业的差异化竞争优势（如上海城建下属三个专业集团，各有专长和侧重，在大口径隧道、软土工程等方面具有很强的差异化竞争力）。中小企业更应该深入剖析自己的资源能力，结合专业和产品特点开展差异化（如专注于为医院洁净室、高档影剧院提供一体化服务的企业，差异化明显、竞争力较强），“正”和“奇”对于不同企业、不同发展阶段应该是动态组合的，是8：2还是5：5要因企而异，不是为差异化而差异化。

其次，差异化战略需要组织及体系的支撑。一方面组织及运营体系是服务战略的，采用差异化战略自然需要相应的组织和流程来匹配，如建筑企业向工程总承包转型中，不能照搬原来施工总包的组织架构和管理流程，需要重新审视和优化设计管理、采购管理等管理体系。另一方面组织及体系本身就是差异化战略的一种，如高效富有活力的组织，能迅速地应对市场变化和响应客户需求，这本身就是增强竞争力，是差异化战略的一种体现。比如某大型路桥企业借鉴军队改革思路，构建了“子分公司主建、区域公司管战、集团管总”的组织及权责架构，极大地提升了公司效益、效率。

最后，差异化战略需要资源及能力的匹配。“兵马未动，粮草先行”，既然设定了差异化方向，就需要系统地分析实现这种差异化所需要的资源和能力，战略要求与现实情况之间的差距怎么去弥补等。如某上市建筑企业提出要通过投资带动及并购在几年的时间里实现五倍的增长，对比净资产及未来的经营现金流测算是否可以满足并购资金需求，管理人员及组织能力是否能跟上快速增长的需求，如若不能，是否可以弥补以及如何弥补，这些后续的支撑与匹配举措可能比差异化战略的选择更难、更重要。

选择差异化是企业战略制订者的沙盘推演，或许就在决策者一念之间。但现实与理想之间的差距有多大？市场容量是否允许、组织和体系能否支撑、资源和能力能否匹配，这中间的差距到底是隔着条小溪？还是隔着长江黄河、抑或隔着太平洋？当企业把这些都想清楚了，也许差异化也就看得更明白了。