一、外部环境

1.看市场

（1）建筑设计市场总量很大但市场波动加剧。2018年新签合同额1.8万亿元（含设计和总包等），占勘察设计行业的36%，营业收入1.6万亿元，占勘察设计行业的31%。区域市场容量与区域经济总量紧密相关，市场容量在区域上分布不均，东部和中部的经济发达地区是建筑设计市场的主战场。

（2）在可预见的一段时间（5～10年）内，建筑设计市场仍将保持较大规模，但新建市场总体见顶。

（3）市场在三个维度不断细分，维度1：专业市场细分（如医疗、体育场馆、高铁站、机场等设计市场），维度2：高、中、低端市场细分。市场对专业能力的要求越来越高，体现出行业正在从高速增长向高质量发展转变。维度3：价值链环节的融合。在政策的助推下，市场对工程总承包、全过程工程咨询、项目管理承包等模式的需求不断增加。

（4）市场不断出现新需求，形成新的设计细分领域。如多功能的物流中心、人流中心的出现，地下空间不断扩容。

2.看竞争

（1）在勘察设计细分行业中，建筑设计行业竞争最激烈，并有进一步加剧的趋势。从数据来看，即使是高端设计院，人均设计咨询收入也只有50～70万元，低于土木类设计院。

（2）建筑设计行业的区域壁垒正在加速崩塌，从高端市场快速延伸到中端市场。高端市场的区域壁垒已经被打破，竞争全国化、全球化；中端市场的壁垒正在加速被打破，主要原因是房地产开发的市场集中度在提高，房地产开发商的全国化进程带动了建筑设计企业的区域拓展，市场竞争呈现为区域主流设计院与全国化布局的大型设计院的竞技；低端市场为区域内的完全市场化竞争。

（3）在主流建筑设计领域，主要是四大类设计院的竞争，他们是传统国有建筑设计院、国有改制的股权多元的建筑设计院、新兴的快速发展的大型民营建筑设计公司、转型进入建筑领域的其他大型设计院的下属建筑分院。

（4）EPC模式的推进正在改变施工图设计市场的竞争态势，大型施工集团的设计力量成为传统设计院的施工图设计业务的重要竞争对手。

3.看模式

（1）设计咨询模式。大多数民营设计企业定位于此，如天华、联创、基准方中，他们追求精准的市场定位、简单的商业模式、全国化布局、高效的组织运营、优质的客户服务。调查显示，这种模式具有很高的商业价值，其人均利润在10万元或10万元以上，但攀成德认为这一模式的业务战略纵深略显不够。

（2）通吃模式。大多数传统国有大院定位于此，高端、中高端、中端通吃，商业模式涵盖价值链的规划、方案设计、施工图设计、监理、全过程工程咨询、工程总承包等。调查显示，这类企业规模大、人数多、但人均利润并不高。

（3）模式转型。全过程工程咨询和工程总承包业务尚处于发育阶段，其推动力主要在政府政策和上级单位的规模需要，企业尚未把它当作能力建设、竞争优势塑造的手段。调查显示，新模式能力建设仍然是一个漫长的过程，需要企业在思想、组织模式、供应商资源、人才团队、管理体系、技术等诸多方面全面提升、久久为功，以此加深企业业务的战略纵深。

（4）数字化转型正成为行业优秀企业的业务思考点。

二、内部应对

1.看战略

（1）大型建筑设计院的战略影响因素越来越多。企业可以基于内部要素来选择市场，也可以基于外部市场的选择来调整内部要素，匹配是指这两个方面的结合。事实上两者匹配是非常困难的，市场不会跟着企业已有的资源要素走，内部要素调整需要付出巨大的成本。

（2）内部管理的市场化程度是影响企业竞争力的关键因素。事务所出身的大型民营设计企业是市场化程度最高的；大型国有设计院内部市场化程度依然欠缺。

（3）赢家通吃模式好不好有待验证。调查显示，这种模式看起来很美，实施起来很难，其经营结果显示人均营业收入不高、人均利润偏低。

（4）大型设计（院）集团的竞争正从技术水平、人员团队、公司品牌的竞争变为内部管理和商业模式的竞争。“追求精准的市场定位，简单的商业模式，全国化布局，高效的组织运营，优质的客户服务”让少数设计院成为商业模式清晰的受益者，且竞争力越来越强。

（5）内部管理正成为技术（含技术本身和技术人员）之后决定企业成败的第二大因素。精准的战略定位、标准化的组织设计和管理体系、清晰的职业发展通道、高效的运营，都是内部管理水平的体现，也正成为竞争制胜的重要手段，典型代表是大型的民营设计企业。

（6）中小设计院依然存在生存空间，差异化、聚焦、低成本优质服务是可以选择的竞争策略。

2.看经营

（1）大型设计院一般存在总院和分院两级经营，总院经营品牌或大客户、大项目，分院经营区域市场和项目，自主性比较强。专家型营销仍是主流模式，团队的专业化程度、经营管理体系的标准化和流程化程度有待提升。提高设计品质和现场服务水平依然是大多数大型设计院的首选。

（2）设计院对经营和管理的认识在逐步提升，60%的设计院（含其他细分行业设计院）认为“院长”（核心经营管理人员）比“院士”（核心技术人员）重要，30%的设计院认为“院长”和“院士”一样重要，10%的设计院认为“院士”比“院长”重要。

（3）设计院在定位自己是“技术组织”还是“盈利组织”上的态度略显暧昧，攀成德反复询问被调研者“贵院到底是设计院还是有限公司，哪个在前，哪个在后？”答案并不一致。根据攀成德对数据的分析，一些技术领先的建筑设计院盈利水平未必领先，甚至低于行业平均水平；而在网络上饱受诟病的某设计院，技术能力未必很强，而人均收入和人均利润远远超越行业平均水平，数据显示他们在商业上是成功的。

3.看组织

（1）大型设计院对战略与组织关系的认识有待提升。在组织设计上，多数设计院战略思维欠缺，由此造成组织的碎片化、多样性、因人设组织等现象，也因此造成管理体系建设的困难，增加管理难度，文化的影响力变弱，大大降低了组织效率，削弱了组织能力。

（2）组织能力建设的资源投入有待加强。大多数设计院对组织建设和组织能力建设的认识不足，投入精力不够，只要不出大问题，就依靠组织惯性勉强支撑企业的经营和生产，在组织建设和组织能力建设方面存在严重的偷懒思想。

（3）经营分散、生产运作独立、经济核算单元化是大多数建筑设计院的组织选择，由此形成碎片化的组织，二级单位的碎片化削弱了总部权威，导致大多数大型设计院总部管理能力相对欠缺，而二级单位的业务能力也不强。

4.看技术

（1）设计院提倡技术立院，总体上是比较重视技术的，但主要在规范、经验和标准化上，在重视技术原创上有待提升，技术应用的合理性需要更加重视。

（2）技术研发的投入占营业收入的比例不高，有待进一步研究研发投入的方向、研发的组织、研发的激励机制。

（3）在产品标准化程度提升上的投入具有明显的产出，如民营建筑设计院在这方面投入比较大，但如何进一步提升技术管理组织、激励机制、研发项目管理的综合水平，是行业共同面对的课题。

5.看人力资源

（1）人力资源规划的水平有待加强，问题主要体现在战略目标与人力资源的数量、结构测算上，要么不测算，脚踏西瓜皮滑到哪儿算哪儿，要么测算的系统性（与业务、业务模式匹配）不足、精确度有待提升。同时，人力资源的供给态势正在改变，外部人力资源的竞争越来越激烈，也为人力资源规划的编制和实施带来新的挑战。

（2）一半以上的设计院尚未建立与业务发展相适应的职业发展通道，或者职业发展通道的构建水平太低；职业发展设计的随意性比较大，员工职业发展由业绩决定还是由情商决定很难一言以概之；岗位的横向发展随意性比较大，比如从设计岗位调整为项目管理岗位，不存在岗位调整的系统性评估和培训。

（3）薪酬考核体系略显简单粗暴。一级分配、二级分配并存，一级分配过于简单，按照百分比切分，比例由所在细分行业的肥瘦、竞争程度、企业“江湖”地位决定；二级分配不够精细，主要以工作量作为评判标准；此外，业务作业岗位和辅助岗位平衡思想严重，尤其是国有体制的大型设计院，部分辅助岗位与市场薪酬严重脱离。

6.看文化

（1）勘察设计企业普遍存在“文人相轻”的思想。一些国有高端设计院显示出明显的“贵族气质”，这些设计院在商业模式上的思考略显滞后，给了出身卑微的民营设计企业在商业模式上超越的机会。

（2）勘察设计企业的“企业个性”有待提升。设计院的文化很容易陷入中庸平衡。“企业个性”非常鲜明的设计院更容易取得商业成功。

（3）设计院管理者认为，管理严格是设计院成功的基础，但攀成德的看法是，管理严格的设计院能做成事、未必能做好事；严格且方式恰当的设计院，可能成为既能成事也能做好事的领先企业。

编者按：作为专注于工程建设领域的专业管理咨询机构，攀成德管理咨询公司每年组织专业人员调研行业发展状况。今年的主题是“大型设计院业务转型和工程总承包业务发展”。本文系攀成德调研总结摘要。