EPC模式，意为“设计，采购和施工管理”。总承包商提供工程设计或设计管理服务，对设备采购和施工进行管理责任。随着我国经济由高速增长向高质量发展，加快推行EPC 工程总承包模式已成为建筑业改革发展的重点任务。

2017年9月，中建二局三公司成立设计院，开启了EPC独立设计走向市场大潮的步伐。

通过两年多运营，设计院实现了跨越式增长，全年参与20个EPC项目的设计管理及咨询工作，参与了近50个EPC项目投标工作，设计合同额超3000万元。设计院已定位于公司EPC项目的全过程设计管理及咨询服务机构。为各EPC项目提供从策划、设计、采购、施工、交付的全过程设计管理及设计优化工作。搭建了全产业链设计创新平台，构建起了与市场发展相适应的设计集成服务能力。

优化规划布局 成本埋入设计

以某住宅EPC项目为例，合同模式最高限价固定不变，清单按实结算。如果优化过猛，可能导致总价达不到合同规定金额，风险很大。同时，还面临设计周期仅4个月的巨大时间风险。

面对挑战，设计院采取策划降面积、优化方案设计、提前预算降低风险、提前沟通加快进度四步控制法来解决实际困难。

设计院再根据现场地勘得知，项目地下石头较多且埋深较浅，周边居民楼较多，爆破会造成扰民和引发居民楼墙体开裂。经过设计院与区政府反复沟通，最终将地面停车比例10%提升为18.9%，有效减少了成本投入较大、不见效益的地下室面积，降低了建造成本。

通过上面规划设计，总用地面积从规划前12.7万平方米，减少到规划后的11.7万平方米，规划取得了显著效果。

设计院继续通过优化柱网、行车流线、车位大小搭配等方式，有效降低了单个停车位面积、减小绝对数量、最大化地减少了不盈利的地下室建造面积，节约的费用投入到盈利高的分项工程中。

设计院委派的驻场设计经理高频次与业主、规划局、消防部门、政府部门汇报方案，做到各单位所提意见，隔天即可修改完毕再次进行汇报，在4个月内，达到了方案快速定稿，快速调整、快速通过的审查与审图效果。

通过上述举措，基本规避了项目超概算风险、满足了公司利润需求，通过减少规划面积等方式，节省了大量造价成本。同时，通过提前做好施工图预算，将利润项未雨绸缪地提前埋入了施工图纸设计中。

乱茧细抽丝 沟通绘就新图

在某商业综合体地标性建筑，合同模式为总价包干。项目设计面临的挑战是工程业态复杂、包含五星级酒店、高档办公楼、商业、专项设计比较多，协调较困难，并且业主要求的招标文件和合同中缺少交付标准、专项工程任务书等内容，就是说业主也不清楚具体需要什么内容，造成造价不确定。设计单位为国内知名某建筑设计研究院，公司设计院提出的设计优化方案，研究院自认水平较高，不予配合，不愿意执行公司设计优化意见。

面对设计管理风险，设计院针对性采取了加强与研究院协同工作、派驻全专业设计管理团队、做好专项设计限额管控、聘请专业咨询顾问单位四种应对策略来解决实际困难。

为此，设计院领导多次与研究院加强设计沟通交流，真诚态度使得双方达成了统一意见：规定向甲方汇报的内容均由双方统一发出设计图纸为准；研究院调整施工图可以获取一部分设计补偿费用，使设计单位与施工单位均可以利益共享。

设计院再派驻6人设计团队驻场，双方设计管理员在同地点办公，便于沟通、及时解决设计和施工相关问题；设计院聘请实力较强顾问咨询单位，组建了20人后台设计咨询团队，随时参与项目设计咨询工作。

在上述基础上，设计院做好降低设计风险点、梳理合同风险点、梳理图纸风险点控制。通过对提供的可行性报告、初步设计文件、设计任务书、施工图多方进行差异对比，共查找出了存在各种差异项为：结构专业7项，电气专业27项，暖通专业12项，给排水专业26项，智能化专业25项，节能项13项，这些差异项与业主协调，确认唯一结果后，最终在设计中给予了解决。

在限额设计优化中，设计院在6条供电路线改4路设计中，优化了三种方案，最终与供电局讨论选取最优方案，节约了资金。

设计院还对各层停车位数量限额优化设计。根据项目核算的总图指标，通过流线分析、设备用房调整、柱网调整等方法，最终将原方案935个车位总数，额外增加了25个，还去除51组机械设备，将地下室四层层高由4.8米降低至3.8米；竖向减少1米带来的是建筑、结构、土方、基坑支护成本的减少。

同时，他们还编制了《交付标准》《工程任务书》等可行设计进度管控计划文件；编制了幕墙、精装以及智能化等专项成本分析报告，供业主确认使用。

通过上述四种方法，设计院有效降低了项目超概风险，协助施工方解决了众多技术难题，实现管理人才裂变，得出一套宝贵的综合体EPC工程设计管理实践经验。

总结管理经验 面向未来筹谋

通过2年多EPC项目管理，公司总结出甲方要求要圈定、合同范围要界定、各类招采提前定、现场情况要核定；现场施工方案要早定、计价方式要敲定、限额设计要商定、整体计划要拟定的“八定管理经验”。

确定了EPC工程整体策划设计优先和设计管理优先两个 “核心原则”。公司对EPC项目管理产生了更多心得。

对EPC项目管理短板提出了聚焦EPC 总体策划、设计管理能力建设，强化EPC 全产业链资源支撑、强化EPC项目商务管控能力4条提升举措。力求做到EPC项目全阶段、全过程、全要素成本管控。建立涵盖全周期、全专业的“三级四线”计划管理体系，对设计、招采、建造进行统筹管理。

2年多的实践，设计院培养了一批复合型、专家型管理人才，市场商务以及各专业设计人才。正在进行五库二平台信息化体系建设，并通过既有EPC项目的磨炼，增强全过程咨询能力。做到以咨询服务的质量驱动设计业务体量，以设计优化的精度支撑咨询服务高度，为公司转型升级做出新的贡献。

（通讯员 闻江 赵华颖）