□通讯员 郑传海 曹筱璐

最近，中国铁建电气化局集团“防疫情·保增长”专项检查组在所属三公司综合检查时发现，面对新冠肺炎疫情影响，他们的主要经济指标不降反升，尤其是综合效益指标的增长更是令人羡慕。

今年1至8月，超额100.55%完成了集团下达的经营承揽计划；完成施工产值同比增长24.75%；在建项目（含竣工未决算项目）开累实现产值计价率达97.66%，项目综合收益率较有史以来最好的2019年同期指标提高了3个百分点。

在建筑施工企业普遍面临收益增长“烦恼”的情况下，他们是怎样做到逆势增长的？

该公司董事长陈宪祖说，管控责任成本，降耗增收，关键是功课要做在前，弄清楚“坑”在哪儿，免得盲目行动，掉进“坑”里后，才知道不好办。

对比该公司经营管理部长曹光去年12月份和今年9月15日给笔者的两份“同题作文”——经济管理部工作汇报，在加强对新上项目成本管理预控这一部分，增加了“责任成本管理实验室”（以下简称“实验室”）这个新词。另外，挖潜创效的技巧交底，也由原来的制度体系交底、投标报价及合同交底、施组方案交底、物资管理与创效交底、成本核算与财务管理交底、责任预算及经营创效交底等“六交底”，增加了一项劳务管理交底（简称“七交底”）。

除了把去年上场的兴泉铁路项目“追加”进来，要求建立“实验室”，今年上场的京唐高铁和京滨高铁项目也都被指定设立“实验室”。

“项目部是企业责任成本的源头，要降成本，就得抓住这个牛鼻子。”该公司主要负责人说，降成本，好比防止掉进“坑”里面，必须通过事先核算的方式，弄清楚“坑”在哪儿。要防止掉进去之后，用血的代价才能“爬”出来。虽然防止掉进“坑”里离不开公司的督导，但真正的主角还是项目部。这就是他们要求新上项目设“实验室”的初衷。

围绕责任成本管理，他们做的第一件事情就是，一改过去先干后算、边干边算和完工以后再算，为先算再干，一事一算，完工即算的模式。

为了确保先算再干落到实处，投标的时候，经管部派人与市场部一起去踏勘现场，摸实情，为编制成本测算报告和二次经营创效方案掌握第一手资料。就在市场部编制好标书的同时，经管部也拿出了成本测算报告初稿，等到工程中标的时候，经管部又按照合同清单，拿出了二次经营创效策划方案，并且针对项目特点和责任成本管理要求，按照责任范围，逐一对项目职能部门和责任人进行“七交底”，以下达责任通知书的形式逐一明确收益指标。去年，他们先后给15个项目下达责任预算通知书，今年1至8月，又对22个项目下达了责任预算通知书，确保每个项目肩上有指标。

今年7月底上场的京唐项目，在围绕公司经管部编制的“成本测算报告”和“二次经营创效策划方案”找“重点”的时候发现，北京东站信号楼的建设工期，是京唐项目成本管理最大的潜在风险源。如果不超前谋划，把工期往前赶，就有可能成为项目亏损的“深坑”，工期的压力将会无节制地吸食项目的综合收益。

经过反复实地考察，项目负责人赵波波和党支部书记焦红旗拿定了主意：拆迁原信号楼的事，一天也不能等，我们必须创造条件，把北京东站的信号设备先找地方安顿好了，立即着手拆迁原信号楼。

第2天，在京唐项目“实验室”召开的专题会上，赵波波果断决策，调整东站前方协调指挥所的布局，把我们自己的办公空间再挤一挤，腾出三分之一地场地，供北京东站安置信号设备和派出所值班。只有这样，北京东站信号楼工程建设才能真正能够启动。在确保北京东站客运业务正常开展的情况下，8月底就完成了原信号楼设备搬迁工作，紧接着就开始拆除原有信号楼，9月中旬，就在原信号楼基础上，开始新建信号楼的基础施工。原先担心开工最难的北京东站信号楼工程，比预计的开工时间提前了40多天，成了全线率先开工的示范点。