家装行业二十多年来被称为“大行业，小企业”，陷入做不大，走不出去，走出去也亏钱的行业困局。很多家装公司全国市场做到10亿元，便再也上不去了，或者做到20亿元，便再也上不去了，或者更大一点规模，便再也上不去了，之后在可见的路上一路下滑直至崩溃。业之峰装饰董事长张钧却信心满满地提出了平常不说的目标：“10年300亿元，市值1000亿元，做产业的现象级公司”。

超级商业模式才能产生超级公司，如何突破规模瓶颈，家装进行商业模式变革成为新物种便是关键。

整装模式

“拥抱整装春天，这是必须的。”张钧说。

对于家装行业的发展，做大规模的前提是用模式来突破，整装便是家装产业真正实现规模化的模式，整装也是这两年行业大热的话题，但真正突破整装模式的装修公司少之又少。

家装公司成为整个零售市场变革的龙头，这就是为什么看到家装公司能够成为超级企业的一个起点。我最近走访的龙头家装公司都是30%以上的增长，疫情之年，居然比过去增长还快，业之峰也是如此，这是出乎意料的。

张钧介绍，业之峰集团有两个整装品牌，一个是全包圆，还有一个叫诺华整装。全包圆是业之峰集团的第二增长曲线，第三增长曲线是诺华整装，2020年北京第一名是业之峰（品牌），第二名是全包圆，并且营收是后面数名之和，慢慢做出一些优势了，而且自信就源于整装的力量。将来业之峰的100亿里面，应该有二三十亿是全包圆整装，二三十亿业之峰，二三十亿的诺华整装，还有一点公装。将来做到300亿的时候，整装占到70%，个性化占到30%，因为业之峰品牌一出生就有个性化，还是要保有这个风格。

谈及开启全包圆整装模式的缘起，张钧也是心有戚戚。他说，整装刚刚兴起的时候，觉得属于低端，没重视。但几年前，业之峰与行业很多家装公司一样，遇到很多挑战。后来才发现整装“有点意思”，张钧也亲自出山，在业之峰体系之外，另起炉灶，开启全包圆整装模式。现在觉得未来两三百亿的空间都有了，这也是张钧内心构想十年300亿的缘起。

2020年全国各地的装企都来业之峰取经，因为业之峰曾经面对的问题，是几年来行业里的普遍问题。

张钧现在感觉满手都是“春天”。整装对人的依赖度更低，更有竞争力，规避潜规则，更有良心，而且迎合客户更省心、更简单的习惯。还有一个，我们认为未来不做软装的整装，也是伪整装。所以业之峰大力推动软装，全包圆70%的客户买了家具、软装。“全包圆”，必须对得起这三个字。

根据地战略

张钧去年广泛调研家装公司，核心问题就是找到家装公司如何做大，如何跨地域发展，如何跨区域发展还能挣钱的答案。过去装修公司没有解决这个问题，所以没有突破装修公司的规模瓶颈，那成功开启了第二曲线全包圆整装的业之峰有没有成功找到扩张的答案？与过去的装修公司扩张模式有何不同？

说起快速扩张，张钧表示极不赞同。开玩笑说，做规模，这都是十几年前，他“少年才俊”的时候想的事，现在看起来满目沧桑。

张钧说，怎么做大，很简单，就是根据地战略，必须将根据地做大做强，创建自己的主场。这个公司好不好，盈不盈利，会不会倒，都决定于有没有做好自己的主场。如果没有自己的主场，这个公司是非常脆弱的，如果这个公司全国到处都是，哪个城市都不大，大部分门店是亏损的，那这个公司离倒闭不远了，这叫“无主场企业”。

张钧说，原来摊饼做大的阶段，业之峰走过，很多大型装企都走过，但是一些城市效率不高。原来我们叫业之峰“百城百店百亿”，也是计划在2020年要做100亿的。但市场发生了重大变化，过去的新房市场大幅萎缩，而且原来人海战术的市场部不行了，过去的模式，显然不能实现这一目标，怎么成长呢？这些年楼盘又在极速萎缩，老房比较多了，全包圆85%都是老房，去年北京全包圆做了3000多户，来自2000多个小区，怎么找到老房的客户？从这个角度想，现在这个时代跟以前发生了很大的变化，整装模式必须适应市场的变化。

对于根据地战略，很多人认为就是某个城市，某个小区域，但对张钧而言，业之峰的根据地战略，其实是多根据地，业之峰在全国好几个城市都有，而且都领先。所以业之峰的根据地战略是“多根据地战略”。“要是一般的公司就是建立一到两个根据地，把它做大做强更重要，别老想着扩张，别老想着去哪，东也去，西也去，然后越凑人越不够，越凑资源越摊薄，越凑管理半径越大。规模做加法，结果做减法，最后一塌糊涂。”

所以根据地战略做大做强，更多的是去除贪念，把一个区域、两个区域、三个区域做无限大。业之峰最高的时候有29个直营城市，所以业之峰现在把以前的“百城百店百亿”改成“十全十美十城百亿业之峰”。

就是十个城市100亿，北京做五六十亿，剩下的城市每个做5亿、10亿都能做到，加起来就过百亿。所以五年之内做百亿，主要是这个旋律。未来张钧准备十年做300亿，从100亿开始，每年增长30%，五年就到300亿了，很简单。

张钧介绍说，业之峰有7个城市是做得很不错的，成都、青岛、济南、石家庄、西安、天津，基本上是数一数二数三的，加上遥遥领先的北京，剩下的还有几个，比如说南京、武汉、大连，还有重庆，都是属于根据地孵化城市。所以业之峰现在7个根据地城市，四个根据地孵化城市，将来把它都孵化出来，最后可能剩10个。“反正我的注意力、精力集中在最有效的范围内，最大限度地做起来。我认为这个是想做大的金科玉律，遍地开花的模式，其实是会出现乏力的，公司多其实管不过来，而最终效率不高。”

张钧说，我的思路就是根据地战略，聚焦做大，根据地猛做，拉开距离，遥遥领先，走这个策略。用一个词，就是要在一个区域成为行业现象级公司，比如业之峰在北京就算现象级的，单单在该城市的营业额就过10亿，把竞争对手远远甩掉。

有序扩张

其实，张钧并不是否定扩张，而是否定过去那种粗放式扩张模式。

他说，我回避“快速扩张”这个词，我觉得这个词害人不浅，要有序扩张。根据地战略做足做大，做一个10个亿，比做两个5个亿强得多，两个5亿不太赚钱，一个10个亿，竞争优势很难撼动。“百城百店百亿”，和“十全十美十城百亿”，你说哪个更扎实呢，哪个更盈利，哪个更好呢？我觉得叫有序扩张，快速扩张害人不浅。扩张不是事，不要当成重点，不要那么心急火燎的，把现有的城市步步为营做大更重要。而在做大的过程中，我叫自然溢出，自然胀出，而不是为发展而发展，为占有而占有。因为你占有那么多城市，你联动起来是没有任何回报的，包括品牌的回报，供应链的再优化回报，够不着了。

这种过去的扩张模式，规模本身并没有产生高效。过去很多互联网家装怎么失败的？是资本惹的祸，资本为什么惹祸？资本是逐利的，1个店成功，好像扩张10个店，100个店，1000个店都会是成功的。互联网公司用互联网公司的乘法，复利增长模式来看待家装公司，这是有问题的。张钧认为，互联网确实挺诱人，互联网第一是网络获客，网络获客是无边界的，全国各地来的信息，在各地都有公司多好，一摊成本就低了。但是他们忘了，第一，要有那么多总经理，有那么多人，有那么多覆盖；第二，每个地方的量并不太多；第三，全国配仓，仓储亏损怎么办，覆盖不住怎么办，多重啊。最后就变成了100个城市，只有20个盈利，三四十个盈利一点，剩下40%都是亏损的，亏损里有20%是严重亏损的。弄半天不是白弄了吗？所以互联网家装是打资本仗，最后都破灭了，因为家装发展不是乘数法则。

所以城市太多的都是低效率，没有复合效应。家装老老实实地做区域优势，做深做透做强。