人才，是企业发展的基石，随着工程总承包市场的发展，越来越多的企业加入到建设总承包业务团队的队伍中来。本文针对企业目前在人才需求、来源、培养及如何留住人才四大方面的困惑，给予详细解答。

自从2019年12月23日《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）正式出台以来，工程总承包市场在加速成熟，工程行业中设计和施工的一体化深度融合在逐步加强。同时，越来越多的企业在思考如何组建工程总承包业务团队，这也导致了市场中工程总承包相关人才愈发紧俏，但由于很多企业在工程总承包业务领域尚属新手，在人才队伍建设方面也往往一头雾水，既找不到合适的人，也不清楚如何自主培养人才。基于此，笔者结合自身对工程总承包业务和工程行业发展的认识，谈谈对于工程总承包人才队伍建设的思考。

一、需要哪些人？

从企业现实需求来看，设计企业往往认为自身更缺少施工管理人才，施工企业认为自身缺乏设计管理人才，特别是缺乏优秀的项目经理，无法满足项目履约的需求。但如果工程企业真正想把工程总承包业务发展好，需要的并不仅仅是项目经理和专业人员。

从工程总承包业务发展角度出发，笔者认为需要考虑三个层次的人才：

第一层是工程总承包业务架构层，即把握工程总承包业务发展方向、业务管理模式的关键人物或组织。企业的业务发展不同于项目，有很强的延续性和长期性，项目人才的补充只是解决了单一项目履约的问题，而业务架构师解决的是长期业务发展的问题，这也对架构师的能力提出了更高的要求，需要懂业务、懂管理，同时深入了解企业发展战略和发展思路。

第二层是工程总承包业务管理层，即把握企业总承包业务管理要求，从各专业条线对各类总承包项目进行管理的专业化人才。业务的发展如果完全依赖各项目部的自我约束和管理显然是风险巨大的，必须要有在总承包项目层之上的管理机构与人员。同时，相应管理人员需要具备扎实的基本功，了解和熟悉总承包业务全流程。

第三层是工程总承包业务执行层，即熟知工程总承包项目管理流程和操作规范，能够完成项目履约的项目经理及团队。总承包业务执行层人员需要具备总承包全过程管理能力。需要注意的是，总承包项目的全过程不是简单的设计+施工，而是设计采购施工一体化协同的全过程管理。因此在业务执行层人员选择的过程中，也不能简单的做加法，而应该充分认识总承包模式和设计+施工模式的差异，在人员背景和团队方面进行充分融合，充分发挥总承包模式的优势。

二、人从哪来？

从渠道来看，业务架构层人才以自我培养为主，业务管理层和执行层人才应以自我培养和外部引进相结合的模式补充。

实际上，多数企业在紧缺人才方面选择以市场招聘为主。但一方面，总承包项目的全过程管理要求导致对人才的高要求，人员需要对设计、施工、采购全过程都有一定了解才能满足总承包项目管理要求；另一方面，优秀人才永远是市场紧缺资源，尤其在总承包市场蓬勃发展的趋势下，而大量的招聘人员与企业间的文化融合仍存在较大的不确定性，可能会带来队伍内部冲突和不稳定。

在总承包人才队伍建设方面，应在对人才分类的基础上，差异化人才队伍建设渠道。笔者认为，总承包业务人才队伍可以按知识背景和重要性为矩阵，分为以下四类：

一是复合型关键人才。需要具备较为全面的总承包项目管理知识，对设计、采购、施工、开车等全过程有全面了解，此类人员用于项目经理、副经理、总工、总经等关键岗位。以项目经理为例，优秀的项目经理常是具备一定现场管理经验的设计经理或具备较好设计管理能力，熟悉设计过程的施工经理。这类人才很难在市场中寻找到，往往需要企业以自我培养为主，在自身队伍中选择已经具备一定基础的人才进行培养。从自有人才中培养也可以加强人才的忠诚度，避免因文化和管理环境等问题导致人才流失。

二是专业型关键人才。需要在某一专业管理条线有较强的管理能力，能够承担起某一专业领域的全面管理，此类人才用于商务合约部（控制部）、工程技术部（技术质量部）、安全环保部（安健环部）、采购部等部门的负责人。这类人员应以自我培养为主，结合项目的重要性来看，涉及成本、技术、安全和采购管理等关键岗位的人才尤为重要，即使短期内只能通过外部招聘补充，也应做好长期自主培养的策划。

三是复合型一般人才。需要熟悉总承包项目管理的多个相关管理环节，能够在工作中做好主责工作的同时，做好与上下衔接环节的协同，此类人才用于进度管理、风险管理、合同管理等管理工作，即既能满足专业化管理能力要求，也能贯穿项目全过程。这类人才一般作为相应部门的管理人员，在部门负责人的带领下承担专业管理的具体工作。一般以自我培养和外部引进相结合的方式获取，但仍应重视自有人才的培养。除了满足项目履约需要外，还需要同步考虑为复合型关键人才和专业型关键人才培养梯队，保持人才队伍的结构合理。

四是专业型一般人才。需要熟悉总承包项目管理中某个环节的管理工作，在部门负责人的领导下以完成本职工作为主，此类人才用于质量、安全或采购管理等一般性管理岗位，大部分工作也可以采用劳务或管理外包的方式完成，市场中也有较大的供给量。因此，专业型一般人才可考虑以外部用工为主，根据项目履约需要临时性选用，以改善项目的成本结构。

三、人才如何培养？

总承包项目的人才培养方面，大多数企业目前采取的仍是现场锻炼和培训等措施，除此之外，以下方面企业也应同步考虑：

一是打造标杆项目。这里提及的标杆项目并不是指项目规模或项目效益，而是指项目管理标杆，即企业塑造高效、规范管理的典型项目，并借助典型项目的经验扩散和团队裂变，将标杆项目的“基因”带到所有同类型项目，以标杆项目和团队提升企业整体项目管理水平，培养更多向标杆看齐的优秀人才。

二是形成经验复制。在打造标杆项目的基础上，企业应着手将标杆项目的优秀经验进行总结和分享。一方面，以标杆项目经验为基础，制定企业的总承包项目管理制度体系，将经验固化和传承下去，便于缺乏经验的新员工学习，另一方面，加强经验的分享，在项目结束后总结经验教训，与相关人员分享；在新项目启动前，可以组织项目团队与此前同类型的典型项目团队进行交流学习，避免新项目“反复交学费”的情况出现。

三是裂变团队。建立团队裂变机制，对由成熟、优秀项目团队带队的项目，积极补充优秀人才进入团队，依托在优秀团队中的自我学习与成长，使得优秀团队在项目结束时可以裂变出多个新的团队或产生更多新的人才，让人才在学习中成长，让团队在项目中育人。为鼓励老团队重视裂变团队，企业应出台相应的激励政策，如带出相应人才给予项目团队一定金额的奖励等。

四是以团队补短板。在复合型关键人才难补充、难培养的前期阶段，为弥补人才能力的短板，可以相应岗位为基础，围绕核心人才适度加强人才队伍配置，例如在以施工能力为主的项目经理身边配置设计管理能力优秀的总工，在设计能力突出的项目经理身边配置施工管理能力优秀的副经理，通过人员的多元化形成团队的复合型能力，补齐人才能力短板。

四、如何留住人才？

总承包人才的培养不易，因而留住人才更需要重视，企业应做好以下几方面工作：

一是建立适应总承包业务人才的激励机制。总承包项目人才激励特点是与项目效益的强相关和与市场环境的强相关。一方面，很多企业在总承包人才招聘中遇到市场溢价较高的情况，尤其是在总承包市场发展较好的地区，企业提供的薪酬水平应与市场行情相匹配。另一方面，总承包项目人才的价值主要体现在项目的效益贡献，即优秀人才创造价值的能力更强，也应有与其价值创造能力相匹配的收入水平，一般按项目的超额利润水平对总承包项目管理人员进行激励，如采用计提超额利润奖或成本结余奖励等模式。

二是建立适应总承包业务人才的职业发展机制。总承包项目人才与设计管理、施工管理人才间均存在一定差异，为更好地体现对总承包业务人才发展的关注，企业应结合自身实际设置独立的总承包业务人才职业发展通道，通过明确任职资格、划分职级，结合个人业绩累积和能力评价，鼓励相关人员提升能力、提高待遇。此外，在总承包业务发展初期，为鼓励相关人才转型，也可在职业发展方面予以一定的政策倾斜。

三是塑造重视总承包业务发展的文化氛围。在很多企业中，总承包业务作为新兴业务，员工转型去做总承包项目意味着自身将离开原有的舒适区，导致其始终无法提起兴趣。因此，企业的文化氛围和管理导向显得尤为重要，通过各种场合和宣传手段引导员工重视总承包业务发展，通过各种有倾斜性的政策激励员工有意愿向总承包方向转型，这样才能吸引优秀人才做大总承包业务人才的来源，从而更好地选拔和培养人才，提升自主培养的成功率。

五、结语

进入到“十四五”时期，工程行业的发展已经转变为“发展质量”的比拼，总承包作为工程企业未来发展的必然方向之一，已无需争论做或不做的问题，而是如何快速“抢滩”的问题。从发展阶段来看，目前头部企业的竞争优势还在建立当中，总承包业务市场距离“红海”尚有时日，只有抓住目前的战略机遇期练好内功，搭好队伍，工程企业总承包业务才能实现“高质量”发展。

(作者单位：科思顿企业咨询管理（上海）有限公司)