建筑业由增量市场进入存量市场，区域发展与区域深耕是赢得未来市场的重要战术。区域深耕的发力点应该在“竞争力”“属地化”和“渐进式”三个方面；建筑企业区域发展一般有三种模式：自生式、拓展式和并购式。这个战术成功是建立在组织能力之上，而不是个人能力和个人关系上。这对很多建筑企业来说，是重大挑战也是重大机遇。

“十四五”期间，建筑市场的竞争将会越来越激烈，未来竞争的重心在攻城略地——更深入地研究需求并为客户提供高质量的解决方案，因此以“项目”为重心的“游击战”褪去光环，而以“根据地”为核心的“阵地战”越来越受企业欢迎。

一、建筑企业区域深耕的必要性

建筑业进入下半场，由增量市场进入存量市场，项目及客户成了市场上的稀缺资源，因此只有深入到客户需求中去，才能获得更大的竞争优势，而区域深耕策略就是一种下沉市场策略。

从市场角度来看，区域深耕策略有利于增强客户黏性。客户是企业存在的唯一理由。深刻理解客户痛点、及时响应客户要求，是提升客户满意度的关键。区域深耕策略能够增强企业与客户经常性的交流和沟通；增强企业对当地客户普适性需求开展研究与管理，更针对性地解决客户需求；增强客户对建筑企业的认识和了解，增强信任。实施了区域深耕策略的建筑企业，其客户黏性及信任度明显高于没有区域深耕的企业。这是因为随着区域深耕活动的开展，业主对建筑企业产品及品牌的认识加强，企业品牌在目标区域的影响力就会增强。这点对于以服务政府工程的施工单位，表现得尤为明显。

从企业角度来看，区域深耕策略有利于配置资源。企业的资源总是有限的，提高资源配置效率是所有企业的追求。广泛的市场布局会导致资源配置不集中，蜻蜓点水，没有市场纵深，资源的整体利用效率不高。如果将企业的资源聚焦到几个区域，集中有生力量朝一个城墙口开火，就能更好地赢得客户心智及市场尊重。这种措施对中小建筑企业尤为重要。中小型建筑企业建立区域品牌比建立全国品牌更适用。中小型建筑企业没有实力进行全国化布局，聚焦在某几个区域，在目标区域市场配置比大型企业更多的资源，集中力量办大事，以多打少，比较容易成功。而大型建筑企业也需要通过区域深耕来增强品牌对区域客户的影响，从而获得比较优势和品牌回报。

从生态体系来看，区域深耕策略有利于建立朋友圈。建筑企业的生存和发展离不开生态圈朋友的支持，一个项目运作成功往往是众多分包分工共同协作的结果。而区域深耕更容易与当地客户、地材供应商、机械租赁供应商、金融保险机构、关键关系人以及项目老板等建筑朋友建立信任关系，和他们联合，能够更好地开发并维护业主，提高建筑建设与服务水平。

二、转型发展背景

区域深耕的发力点应该在“竞争力”“属地化”和“渐进式”三个方面。“竞争力”是指建企在深耕的区域应构建比较优势，这是区域深耕出发点也是根本目的。“属地化”是建企区域深耕的主要方式，因地制宜，根据当地的环境来巩固企业自身优势，获得客户认可和信赖。“渐进式”是建企区域深耕的路径，通过建立根据地，以点带面，逐步开展区域深耕。

构建深耕区域的比较优势。区域优势的构建首先表现在深耕市场的选择上。建筑企业很难在每个区域市场都获得成功，因此需要选择目标市场。选择目标市场可以从外部机会和企业优势两个维度来思考，选择外部有机会、企业有优势的区域深耕，有些优势不明显的市场，应当放弃。外部机会主要考虑区域市场的经济增长水平、建设投资量以及人口净增加量。企业优势主要考虑企业在当地市场的项目基础、渠道资源、品牌影响力等。对企业战略发展起决定性作用的战略区域，即便企业自身的优势不足，也要集中力量攻克这块市场。

构建区域市场优势的第二种方式就是保持区域市场的适度竞争。这个问题要解决的是区域市场经营的活力问题。对于特定的区域市场，是一个机构负责，垄断经营？还是允许几个团队一起开发经营，适度竞争？笔者建议采取第二个方式，允许几个团队一起经营，适度竞争。适度竞争的好处在于可以形成“鲶鱼效应”，让团队之间形成一定压力，保持适度紧张状态，提升组织战斗力和活力。具体可以采取以下策略：每个区域市场可设立两家及两家以上机构，形成内部竞争，激发企业活力；当某一区域经营不理想时，可引入其他区域的分公司，形成内部竞争；鼓励区域之间、区域内部的人才适度流动；建立常态化的区域领导人任命、考核、奖励及淘汰机制等。

实施区域属地化战略。属地化是区域深耕的保障。建筑企业开展区域深耕要做到市场属地化、机构属地化、人才属地化以及生产资源属地化。这四个属地化，看似简单，但真正做到的企业很少。首先市场属地化就比较困难。当属地化市场经营压力较大时，区域机构负责人往往倾向于利用个人资源在自己熟悉的区域经营业务，这样造成大面积的跨区经营，市场属地化弱化，区域市场开发与经营不力。机构属地化，是指在深耕的区域一定要建立机构，只有机构属地化了，区域深耕的中心才能落到实处。机构属地化涉及两个关键问题。一个是区域机构的负责人如何选择；另一个是区域机构管理半径有多大。有人建议在属地化当地选择有威望的人作为区域机构的负责人，笔者认为这种方式在区域化成熟时期比较有效，但在属地化前期不太合适。从总部遴选有干劲、有冲劲的人担任新区域机构的负责人是成功做法。这样遴选出来人富有使命，对公司忠诚，当然他们的弱项是对当地情况不熟悉，这点需要区域负责人加倍努力，通过自身勤奋弥补。区域机构管理的半径不宜太大，建议以高铁2~3个小时范围为宜，这样区域管理者在一天内就可以覆盖到项目，便于分支机构对项目工地情况的了解掌握。人才的属地化是一个长期过程。高度的人才属地化要求属地化人才达到80%以上。人才的属地化有利于员工稳定，有利于员工个人职业发展以及情感归属。生产资源的属地化是指企业稳步推进分包、劳务、地材资源等进行属地化管理，从而保障资源的高质量稳定的供应。

以点带面，逐步扩大经营区域。在发展步伐上，区域深耕不建议一蹴而就，而是徐徐图之，一步一个脚印，这种做法更切合实际。某大型建筑企业准备花6年左右的时间分三步骤构建区域深耕体系。第一步是单点突破，深耕一个中心城市，建立并深耕根据地，做好根据地的建设，并赢得根据地市场，因此考核的指标就是这个中心城市的高质量新签合同额；第二步是在第一步目标完成的基础上，以中心城市为中心，经营同心圆区域，以点带面，建立多个根据地，形成“1+n”模式，这个时候的考核指标，除了新签合同额之外，还要考核核心城市占比，从而凸显中心城市的地位，避免因为开发同心圆城市，而弱化中心城市的经营。第三步形成“1+n+m”模式，就是在同心圆的基础上，每个同心圆根据地又形成自己的同心圆区域，第二级的同心圆区域比第一级同心圆区域更下沉，这样就形成了区域纵深，形成了品牌穿透式覆盖。

三、建筑企业区域深耕的组织建设

区域机构的组织建设是区域深耕能力的重要体现，通过区域机构的设立，形成系统化的深耕能力网络，将建筑企业与目标区域深度绑定，建立强关系，从而实施强服务，提升满意度。

建筑企业区域发展一般有三种模式：自生式、拓展式和并购式。自生式区域发展是通过项目逐渐发展区域市场。企业在某一个区域，由于一些因素，同时承接了几个项目，于是成立了区域大项目部，大项目部负责对几个项目同时管理。因为项目做得不错，区域大项目部在当地又承接了新的项目，于是衍生出来区域组织。自生式区域发展模式没有周密的发展计划，具有随机性，发展速度比较慢，刚开始也不太正式，后来才慢慢逐步规范起来。第二种模式是拓展式，这是企业有组织有计划进行区域拓展与区域深耕。企业从战略发展角度入手，选择目标市场，投入资源，在一定时期内，占有一定市场占有率。在这种方式下，只要企业选择的目标区域市场合适，方式得当，区域拓展速度较快，短时间内能看到明显的成效。第三种方式并购式。近几年大型建筑企业多采用这种方式，例如陕西建工近些年通过以股权为纽带的属地化的经营策略，提升当地市场份额。

区域机构在功能定位上一般有四种情况：区域营销组织、生产履约组织、经营履约一体化组织、区域协同管理组织。建筑企业根据区域发展的不同时期以及经营区域市场的不同方式选择不同的区域机构类型。区域营销组织是区域拓展初期采取的一种组织模式，其实质上是将总部营销中心功能延伸到目标区域，由区域中心管理，向区域中心负责。也有企业基于对区域拓展的重视，由营销总监来担任核心区域营销组织的负责人。生产履约组织是负责区域内几个项目的管理。例如公司要实施环保业务的区域化，一般由总部来实施营销，区域机构来实施履约。第三种模式是经营履约一体化组织，主流方式是设置区域分公司或区域子公司，大型建筑企业也有设区域集团的。经营履约一体化组织大多拥有独立的经营生产权，对区域客户、分包商、供应商等影响力较大，在区域经营的中后期采用。大型建筑企业比较喜欢采用区域协同管理组织，例如中建某局的南方分局，目的是为了协同局内各分支机构，协同投资与施工，协同各号码公司等，共同维护市场。

当然，除了区域机构自身的建设外，建筑企业还应从战略、文化、干部管理等角度加强对区域机构的监督与服务，形成“总部管总，区域管战，专业管建”的联合作战模式，就是总部管战略方向、管投资、管思想及干部；区域机构负责提升区域市场占有率以及区域品牌影响力；设计机构、供应链机构、技术等机构负责向区域机构提供专业能力建设。

区域发展与区域深耕是赢得未来市场的重要战术。这个战术与过去散点式的战术最大的不同就是这个战术需要系统化的思维方式，它的成功是建立在组织能力之上，而不是个人能力和个人关系上。这对很多建筑企业来说，是一个重大挑战，但何尝不是一个重大机遇呢？

（作者单位：科思顿企业咨询管理（上海）有限公司）