编者按：本文为湖北广盛建设集团副总裁、财务总监魏树栋先生在2020年12月“预见2021暨攀成徳建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节。

感谢主持人！各位同仁大家好！非常抱歉，我们董事长匡玲女士因为非常特殊的原因，今天无法赶到现场向各位请教，对此她本人表示倍感遗憾。下面请允许我代表董事长向大家介绍我们湖北广盛建设集团作为中小企业如何寻找发展之道。

在座的各位同仁或许没有听说过我们这家企业，可能会好奇攀成德为什么安排我们来当演讲嘉宾。首先要从我们和攀成德的故事说起，大约五、六年前，我们两位创始合伙人通过湖北山河集团董事长程理财先生的介绍，慕名专程到上海拜访攀成德董事长李福和先生，真心实意地想请攀成德为我们广盛做企业管理咨询。没想到李总在深入了解广盛的情况后，非常坦诚地对我们两位创始合伙人说：“广盛的运行质态很好，没必要请我们做咨询，你们这条发展之路走对了。”送上门的生意不做，让我们两位创始人心生疑惑，但同时李总这番话也让他们对攀成德产生由衷敬佩。能够得到攀成德高度的认可与鼓励，更加坚定了他们对广盛经营模式和发展理念的信心和自信。在建筑行业，其实大家知道中小企业是一个数量极其庞大的群体，每一家企业的经营模式、发展状况、企业文化都不一样。那么如何寻找发展之道，关键在于如何找到适合自己的成长路径？如何实现稳健、可控、持续的发展？要回答好这两个问题，确实是一件非常难的事情，我们广盛16年来一直在持续不断地回答和实践这两个问题。作为中小建筑企业的一分子，广盛实现了连续16年各项经济指标稳定增长，发展态势持续稳健并逐年向好。借今天的机会，我向在座的各位介绍一下广盛的成长路径和发展思路。

广盛的成长路径

广盛是一家年轻的民营建筑企业，正值16岁的花季，虽然谈不上家底有多厚，但我们是轻装上阵，始终充满了朝气与活力。广盛的两位创始人合伙人——湖北的匡玲女士和江苏的徐德红先生是同龄人，股份各占50%，合作16年来，有着高度契合的商业理念和价值观，极具互补性，我们匡总主要是负责战略与外协，徐总主要负责经营与管理，几乎是没有任何重复劳动，这样的合作在全国建筑企业恐怕是独一无二的。在湖北建筑业，只要提到广盛，业内第一反应是“只做直营的企业”，广盛从成立之日起就坚守总部集中管控的直营模式。我们独树一帜的直营模式对经营、生产、管理各环节具有绝对的控制力，有助于公司战略自上而下始终保持统一，保障我们公司战略和经营目标每年都能有效地达成，这样的模式主要表现为我们的战略高度统一、标准高度统一、调度高度统一。直营模式的优势主要体现在：总部绝对的控制力、标准化的经营、品牌塑造与质量控制的高度统一、管理规范且高效、掌握全流程数据与资源可迅速做出判断与决策。这种模式我们把它形象的分为“围墙内外”：“围墙”外都是总部操心的事，从项目跟踪、合同签订、团队组建、劳务派遣到成本造价、资金调拨、设备调度、主材供应、检查考评、包括甲方满意度等都是由公司总部集中管控；“围墙”以内是项目部的事，项目管理团队重在执行，全力以赴做好跟生产相关的现场质量、安全、进度。通过集团这些年经营管理实践总结来看，直营模式主要给我们带来三个方面的好处：

1.培养了一支稳定过硬的管理团队。

为什么要把“稳定”放在前面，是因为总部各职能部门和项目团队是有高度互补性的，谁也离不开谁，是一个非常完整的组织机制。说句不恰当的话，兄弟单位想到广盛“挖人”是很难挖到他们想要的“全才”。广盛创立之初，是以少数实操经验丰富的江苏籍管理人员为班底。江苏是中国的建筑之乡，他们的骨子里面有着浓厚的精品情结，这种情结逐步渗透到广盛人的血脉中。随着公司规模的持续增长，更多的年轻人来到了广盛，在经过项目的历练后，成了总部和项目部坚实的管理力量。广盛总部的预算部、设备部、质量部、安全部等部门，基本上都在20、30人以上，但是我们的经营部只有3个人，为什么呢？因为我们不靠经营部承接工程，我们靠的就是“回头客”。从2012年开始，广盛推行“大客户战略”，与保利、招商、恒大、雅居乐等知名房企建立了长期战略合作关系。这些大客户源源不断地把工程持续地给我们做，主要是因为我们在全国第三方检查中取得的好成绩，树立了良好的口碑。以保利为例，广盛连续五年位列全国第三方检查的湖北区第一；恒大项目也成了全国十大样板工程；去年我们获得了招商地产全国第三方检查的全国第一……这些品牌房企高标准、严要求、甚至说低利润，广盛的管理人员和劳务队伍就是在这样的环境中不断适应和接受挑战，百炼成钢，广盛铁军就是这样锤炼而成的。广盛现有800余名管理人员，平均年龄已降至32.7岁，在业内这个平均年龄也是比较年轻的，从广一代到广三代，覆盖60-90后群体，梯队建设也是科学合理。

2.培育了自有的劳务队伍。

广盛的发展既要靠智，也要靠力，自有劳务是广盛最宝贵的资源。多年来，广盛从众多长期合作的劳务队伍中不断挖掘爱学肯钻、手艺过硬的工人，将其吸纳为广盛的自有劳务，并在广盛文化的熏陶下，成为“技能水平高、对公司忠诚度高、薪资待遇高”的“嫡系部队”。广盛的自有劳务有两个亮点：一是创立了行之有效的激励机制，鼓励劳务工人不断解决现场实际问题，凡创新成果被公司采用，将按全年所有项目部因此产生经济效益的30%全部奖励给我们的劳务队伍，并且以创新者的名字予以命名，载入公司发展史册。物质和精神的双重奖励，极大调动了一线工人的创新热情，施工工艺和工法得到不断改进和提升。二是多年对自有劳务实施内部评级，每季度从自有劳务中评出初级、中级、高级技工，再从高级技工中评出广盛工匠，不同技能等级干的活不一样，得到的待遇也不一样，以广盛工匠为例，工匠们主要负责施工现场重点、难点部位的样板制作，并在现场负责传、帮、带。公司十分重视每一位工匠，他们不仅年收入很高，而且有任何后顾之忧公司都会全力解决，可谓有为有位。

3.直营模式充分体现了公司的管理意志。

公司总部在项目源头的选择上严格执行“三不”原则，即不和不讲诚信的企业合作、不承接恶意低价的工程、不做过度垫资的项目。因为坚持“三不”，广盛做到了16年“三无”：即无劳资纠纷、无诉讼官司、无呆死账。在质量安全管理方面，广盛在实战中形成了一套标准化管理体系，并成了住建部《工程质量安全手册》的试点企业和国家人社部、住建部“实名制”管理示范企业。可以说，正是通过精细管理和精细施工，广盛才能在工程品质上体现出独具个性的匠心和持续稳定的均质。2018年广盛获得鲁班奖的项目，是由15栋单体组成，获奖理由主要是八个字：粗粮细做，整体均衡。说句真心话，我们非常感恩中建协和各级建设主管部门在鲁班奖的评选中对中小企业一视同仁，可谓精品不问出处。近几年来，广盛先后有15项工程成为湖北省、武汉市、宜昌市质量安全、绿色施工观摩现场，获得第一项鲁班奖后，广盛便定下了每3~4年创建一个鲁班奖的目标。这将极大地提升像我们这样的中小企业的管理水平，让我们在力所能及的市场竞争中占据一席之地。

广盛的发展探索

如果说广盛过去16年靠做专做精，即专注于自己的核心业务，不断强化核心竞争力，让我们的路越走越宽，那么，在当今有着诸多不确定因素的大环境下，我们中小企业该如何突围，如何寻找生存发展之道，从而实现稳健、可控、持续的发展？这些问题广盛在6年前就在思考并且一直在探寻转型升级的路径，终于在2018年迈出了坚实的第一步：在宜昌投资建成了首家装配式建筑生产基地。该基地占地300亩，年产20万立方米PC构件，被列为湖北省重点建设项目，并获批国家高新技术企业，今年9月获得了国家装配式建筑产业基地认定。我们坚定地认为，建筑业未来的发展方向，一定是工业化、智能化和数字化建造，这也是我们建筑人的责任、使命和担当。而对广盛来说，我们将立足建筑业主航道，并延伸至全产业链，持续深耕精耕，以装配式建筑为抓手，全面进入EPC领域，打造我们的第二增长曲线。应该说到目前为止我们广盛围绕房建、市政和装配式建筑，包括我们的自有劳务，我们的设备租赁基本上已经形成了全产业链的这样的打造，对我们目前来说效率提升的还是非常明显。在建筑工业化的道路上，我们不断引进高素质高学历的设计、研发人才，着重培育装配式建筑各工种门类的产业工人。投产两年多来，我们解决了装配式建筑现场和工厂存在的诸多问题，业务形势一天比一天好。在建筑数字化、智能化的道路上，广盛在每一个构建中都内置芯片，不仅实现产品质量终身可追溯，而且建立了自己的数据库。作为一家以房建施工总承包见长的企业，设计和研发是我们的短板，这是我们必须要面对和解决的问题。广盛发挥自身优势、找准定位，从产业链协同发展的角度去思考，一方面，发挥自己的强项，做大型设计院不愿意做或者做不了的事，比如针对施工现场解决不了、解决不好的点，通过工厂做成产品后，请设计单位进行认定，从而不断推进构件设计的标准化，打通了设计到现场、现场到工厂的“最后一公里”。另一方面，我们不断增加技术研发的投入，并聘请专家顾问团队，与高等校院所进行战略合作，帮助我们共同解决研发中的疑难杂症。事实证明，在装配式建筑上我们所倾注的大量心血是值得的，正是因为广盛以装配式建筑为抓手，不断延伸建筑全产业链，并联合各大设计院，逐步进入工程总承包领域。2019以来，广盛先后拿下了多个公共房建、老旧小区改造、市政道路以及全装配住宅小区等EPC项目，边干边学，积累经验，久久为功，为我们更好地进入到EPC领域积蓄能量。各位同仁，应该说，我们建筑人是十分幸运的，我们不仅赶上了改革开放的大好时代，而且又迎来了建筑业绿色高质量发展的春天。作为中小企业，我们需要一起共同探索拥抱行业下一轮新的发展机遇。