2021年已收官，在这一年里中国经济呈现高开低走的态势，工程勘察设计行业也不例外。多家房地产企业爆雷，导致年底回款难度剧增；行业市场从增量走向存量，甚至局部走向减量；过去企业强制要求加班，如今则因为现金流压力出现大规模裁员……我们正面临全新的商业环境。

我曾在去年提出，2021年行业进入到战略重启元年，企业价值出现定位分化，业务价值难以衡量，行业价值的边界模糊。面向未来，设计行业到底是怎样的存在？应该发挥怎样的作用？

2021年行业到底经历了什么？

从数据来看，业务多元化并没有带来“价值”高速增长，规模与价值不成正比；创新业务探索价值没有得到较好体现，净利润率逐年下滑，需转变发展动能；设计类企业呈现低速增长态势，设计业务增长略有乏力；细分领域之间差异较大，发展要素、商业模式已经出现明显分化；数字化很美好，但是面对新的运作逻辑，企业短期无法转变。

从热点事件来看，2021年行业又迎来一波上市高潮，数字化创新、产品策划研发和专项资源整合是募集资金的主要投向，加强市值管理同样也引发关注；业内重组整合出现新变化，供过于求的局面短期内难以扭转，国有企业加速布局补短板；国企改革重点集中在国资监管体制、产权制度以及市场化经营机制，改革效果不尽如人意。

不久前召开的中央经济工作会议，明确了稳字当头，稳中求进的主基调，明确当前发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，与过去相比有明显的变化。

对于设计行业而言，最值得关注的信息是跨周期和逆周期并行。基于这样的定调，投资领域出现一系列变化。这次会议还明确释放前所未有的信号，包括提出适度超前开发基础设施。对行业内的企业来说，从短期来看，压力会有所缓解，但长期矛盾依然在，行业的波动和障碍一直在，没有跨越。

数据与事件的背后值得设计企业反思：处在大变局之下，业内企业应该如何化解周期性波动带来的影响？话语权一步步减弱的背景下，如何推进创新探索？信息技术潮流下，应该何去何从？

大变局意味着大布局同样意味着大格局

处在大变局之下，各家企业所面临的问题往往被认为是新环境变化所带来的，事实上，自身发展积累的老问题也客观存在。大变局恰好是一场改变的契机，打破过去“温水煮青蛙”的模式，在猛烈的变化中实现突破升级。

供给与需求关系发生变化：市场空间从增量为主转向存量，需求逻辑在改变，但供给逻辑没有改变；全国工程咨询与工程总承包模式的业务运营逻辑面临挑战，延续设计的逻辑无法立足全生命周期视角去思考EPC、全过程服务真正的价值；部分企业通过拉团队凑规模的方式应对需求变化的困境，虽然短期有所缓解，但一定不利于长远发展。

当下，存在这样一个误区，即面对需求，设计企业补的短板正是别人的长板，本质上还是一种基于需求的短视行为。

行业生态环境发生变化：市场经营的重压之下几乎所有民营企业都面临各种各样的发展困境；随着市场不断下沉，大企业小项目已成为常态；设计师与设计企业之间的关系也在改变，互联网设计院的出现将彻底改变设计师团队的工作方式以及设计企业的生产组织方式。

面对变化，行业的惯性做法是推进降维打击，做更容易的事情，用更短的时间达成目标，但如何能够坚持做正确而又困难的事情才更值得思考。

价值增值方式发生改变：当前行业的价值体现强调运营型增长，场景化服务，以数字、资本以及信息要素结合形成新的增值方式……当前的新需求都不是以我们所熟悉的专业逻辑呈现，过去按照专业属性划分业务范畴，未来看重的是综合化、集成化能力，但很多时候综合化、集成化又被做成了拼盘。

处在跨周期调整的断裂带，设计行业需要重构工程价值创造活动，建立基于广义工程建设的服务模式，实现有机生长，在这个过程中，行业发展轨迹、发展要素以及发展逻辑都将发生重大改变。

2022，企业如何在融合中重生

变局是压力，同样也是动力，有效适应新需求，就能实现跨周期增长。展望2022年，短期内市场压力会有所缓解，深层次矛盾依然会加剧，与此同时未来发展定位与格局也将发生深远的影响。

行业价值链将会发生变迁。如果将工程建设产业链看作一条微笑曲线，那么设计、施工、监理等传统工程建设环节都处于底部，实际价值增长发挥路径有限，前端策划、后端运营才是真正高附加值环节。

对于设计企业而言，我们需要关注的是价值创造而不是项目建造，即工程本体价值是载体，功能发挥价值才是目标，需立足广义的工程建设周期，不单单只是为业主增加固定资产，而是创造更大价值空间，在价值规划和价值形成阶段实现全生命周期的服务策划，通过加强前期策划，在运营阶段获取更高附加值，实现双赢。

多方力量影响使企业出现更大的分化。过去行业关注资质、政策，未来更应该关注的是需求、技术和管理，这才是创变的力量。数字经济、新型城镇化以及绿色发展三大发展机遇将持续不断地创造新需求，呼应这些需求，设计企业需要在全新的维度展开竞争，原有的专业变得重要又不那么重要。

企业发展走向分化。部分高价发展走向精专化，需要核心技术和产品策划；走向集成化，需要资本能力和整合能力；走向场景化，需要运营能力、策划能力和数字化能力；走向生态化，需要组织共生、赋能共赢和价值共创。

而部分传统设计企业走向低价值增长，实现成本管控，通过高度标准化达到生产的规模化。

更进一步，企业发展定位将更多样化。未来可能演变为设计公司、工程公司、方案公司、策划公司、技术公司、品牌公司、大卖场等等。

行业版图发生分裂，设计产业形态将会发生改变。行业将呈现K型增长，即一部分企业持续保持向上增长，一部分企业不断萎缩甚至消失。

持续增长的企业往往具备以下特点：标准化、精专化、集成化；采取成本战略、差异化战略；推动技术引领，资本引领的企业。

设计产业形态会进一步改变，科技型工程设计企业将会出现，数据要素将具备商业化的可能，主导前端的规划、设计等智库型设计机构将会更多出现。

未来的答案不在过去的路径中

破旧立新，走在未来新赛道的企业需要具备跨周期管理、持续变革，融合创新三方面特点。跨周期管理要求企业在一个波动周期中，不要期待周期性变化影响自动消失，而是通过构建自身资源体系、能力体系、业务体系来平衡周期性波动，与产业链生态链有效融合，创造出新的服务模式。

管理体系：从静态管理到动态管理，从局部管理到系统管理，从业务管理到价值管理，建立以价值创造为导向的管理体系，以规模化发展为核心到以融合创新为核心，以生态眼光，拥抱流动性、开放性。

业务模式变革：基于对大变局的认识，未来业务发展方向将从周期性调整向标准化、数字化、集成化发展。数字化要求大运营、大服务、大资管；标准化要求低成本、规模化、高效率；集成化要求内部精细化项目管理，外部以价值为导向资源整合。P+A+D/B+O模式就是一个有效探索实践。

P（Planning）强调策划引领，打造入口，创造市场；A（Alliance）强调资源先行、生态合作，打造覆盖建设领域、运营发展领域的资源联盟；D/B（Design/Build） 建设/设计，专注主业，打造独特优势的服务方式；O（Operate）存量市场的运营服务成为新的增长点，突破依赖于人的传统盈利模式。

组织变革：任何企业变大了，都面临着组织去官僚化、去壁垒化的问题。如何将企业的势能转化为动能？未来的方向是打造敏捷型组织、活力组织，重要的特点在于专业化赋能型总部、标准化模块化作业、有效管理驱动增量、生态发展彼此成就。

公司治理：当下设计企业面临太多选择，能否保证企业一直走在正确道路上，这是第一个重要的考量，其次就是是否有主导的力量推进改变，变化与风险并存，是否有卓越的领导力一直引领变化。

文化革新：之所以企业很多事情做不了，是因为我们基于原有的逻辑去思考，改变群体心智模式，推动开放包容协同，对于设计企业充满挑战和压力。

我们一直说，行业的冬天来了，春天还会远吗？实际上，靠熬是熬不过去的，只有蓄力向前，跨过去才是春天！