□记者 梁惠成 胡婧琛

新年伊始，这家企业在长三角大地的多个重点工程项目吹响了冲锋号，启动即冲刺，开足马力，抢抓节点：在上海，世博村B地块改建项目主体外架全部拆除；在浙江，杭州钱塘永旺梦乐城项目正式开工、欣旺达16GWh动力电池2.2期项目02地块全面封顶、杭州金帝银泰项目正式开业、良渚新城安置房EPC项目地库全面冲出正负零、杭州OPPO全球移动终端研发总部项目TRD围护墙完成、溧水石湫保障房项目五期西地块项目交付；还有在江苏，徐州软件园二期工程项目A/B栋外架全部拆除完成……有的甚至春节也不“打烊”。如此火爆的场面，难以置信这是一家由多支类似“散兵游勇”施工队伍整合而起的企业所为；而眼前有条不紊的情景，又毋庸置疑这是一支“训练有素”具有相当实力的劲旅。所有场景最醒目的莫过于“中建五局华东建设”标识。

从“散兵游勇”到“训练有素”。企业经历了孕育肇始、整合初创、快速发展的过程，充满着曲折与艰难、改革与探索、转型与创新，在困境中坚守，在激流中奋楫，在曲折中前行，更是在挑战与机遇中崛起。走出了一条适合自己的发展之路。

集结“散兵游勇”

持续整合不间断探索前行之路

上世纪七十年代末，随着改革开放的大潮涌起，作为国有企业的中建五局随之从计划经济向市场经济转变。当时正在安徽的中建五局四公司，主动转向上海承接施工任务。而后，中建五局旗下的三公司、安装公司、一公司、二公司等单位相继进入上海市场。九十年代初，上海市管理部门将中建集团在沪单位统一定名为“局(沪)”，中建五局(沪)和当时中建五局在上海的联络处两块牌子一套人马，在上海开拓市场，自负盈亏。1999年，中建五局对上海地区单位进行资产重组，将三公司上海分公司、七公司上海分公司划归五局(沪)，实行内部独立核算体制。2003年，明确“6+5”经营区域（6个直接经营区域、5个委托经营区域），将苏沪地区的五局（沪）改为上海公司，南京公司划归上海公司管理，苏浙沪地区由上海公司进行市场开拓。当时，中建五局坚持“一企一策”方针，提出打好解困脱贫“八大战役”，针对上海公司制定了“一揽子解决计划”，重点推进班子调整、竞聘上岗、主辅分离、基地置换、理顺劳动关系、开源节流、清理债权债务等7个方案，公司运营逐步走上正轨。

2006年，以上海公司为主要力量，整合华东地区资源，组建的上海建设有限公司宣告成立。然而，这个由来自五湖四海的五局人合成的“新生儿”刚蹒跚学步，便遭遇重创。险象环生之后，又几经整合与重组，在激烈的市场竞争中艰难前行。所幸的是在困境中坚守，在曲折中前行，一步步劈风斩浪，一个以上海为中心、辐射苏浙两省的业务布局基本成型。

此时，该公司的合同额已由10.66亿元增长至104亿元，首次实现合同额百亿的突破；产值由6.34亿元增长至40.61亿元，施工面积由71.95万平方米增长至577.92万平方米；利润总额已在2010年首次转负为正。企业发展进入了又一个节点。

谋定“战略座标”

奋楫笃行转型发展驶上快车道

2014年，中建五局上海建设有限公司更名为中建五局华东建设有限公司，开启了发展的新篇章。经过一段惯性之后，一道选择题摆在了企业的面前——不进则退！是沿袭老路继续前行，还是选择新赛道？

党委书记、董事长钱元临危受命上任伊始的那场大讨论仍记忆犹新：要不要继续发展？新的座标在哪里？

区域公司不仅仅是一个窗口，更不是附属“挂件”，而是健康肌体的组成部分，是中建五局砥砺前行的“手足”。

赓续红色血脉，服务国家战略，追求一流目标。“转战大西南、开垦潇湘地”的艰苦创业精神是企业与生俱来的优良基因，追求一流，开拓长三角这个高端市场，既是企业的时代要求，也是企业人之秉性。

于是有了“文化大融合，思想大统一，华东大发展”的共识。

在践行中建五局“信·和”文化的过程中，（下转第2版）