笔者近与一家大型设计院交流，形成此文。

这家设计院由于行业发展形势所迫以及上级单位的考核要求的双重压力下，在新的“十四五”规划中旗帜鲜明的提出来要“大力发展工程总承包业务”并成立了“工程公司”作为开展工程总承包业务的主责部门，但在实际操作中，碰到了诸多问题需要厘清。

首先是组织定位。对于工程总承包业务的主责部门，有的设计院叫“项目管理部”“总承包部”“工程公司”等等，不一而足，但不管它叫什么，以下都以“工程公司”代指这类部门。由于大部分建筑、市政设计企业采用的是院所两级模式，也鼓励有能力的二级所开展工程总承包业务，在此之下，“工程公司”的定位是什么？它与其他二级所的关系是什么？从行业操作的实际经验来看，这类部门的定位一般有四种类型，一般的规律是随着业务的不断成熟，“工程公司”的功能定位从上往下演变，首先是成立一个专门的部门来开展工程总承包业务，这个部门与设计平行，其他部门不做工程总承包业务，这一阶段的主要目的是培养人才、建立体系；第二阶段是随着工程总承包业务的不断成熟，设计与工程总承包业务的协调的矛盾比较突出，所以往往把一些设计主专业放在“工程公司”，负责设计管理与协调，并且由于已经度过了蜜月期，经营方面协调也是一个大问题，所以会出台政策鼓励其他二级单位主动参与工程总承包的经营；第三阶段的显著特点是“工程公司”已经具备一定的基础了，可以向外输出人才与管理了，在这一阶段鼓励其他二级单位开展工程总承包业务，“工程公司”兜底，它既是运动员、又是教练员还是裁判员，既有管理职责、又有生产职责；第四阶段是在各二级单位具备较强的设计、工程总承包的能力之下，“工程公司”的生产职能逐步弱化，管理职能逐步强化。在这四种模式之下，有些单位没有经历前面两个阶段，直接进入第三阶段，这就会导致能力建设没有基础，“工程公司”的权威性不够，所以会有运动员、裁判员、教练员于一身之下难以服众的问题。

其次是人才问题。最近跟一个大型设计集团的领导开会讨论他们战略规划中的重点举措，针对工程总承包人才培养，我们在规划中的表述是“以内部培养为主、外部引进为辅”，对于这段话有些领导就提出了意见，他们认为设计院做工程总承包最佳的方式是从施工单位挖人，这样才能弥补设计院现场管理的短板。这句话对也不对，对是短期来看是对的，短期内挖人最能解决问题，不对是长期来看是不对的，设计院做工程总承包肯定要发挥设计的优势，这个优势不太会从施工端形成，只有依靠设计人员转型，这个是人才培养的导向问题。所以人才培养肯定是设计院开展工程总承包业务的基础，人才培养我们一般建议是127，即10%靠培训、20%靠辅导、70%靠实践，也是既要重视培训学习，也要重视师带徒，但更重要的是在项目中的实践，当然，工程总承包人才需要分类、分级培养，既要培养复合型的项目管理人才，也要培养如商务、法务、采购等专业人才，形成人才的职业通道。

最后是制度体系。设计院传统上是技术优则仕，我们的领导大部分是具有理工科背景的技术干部，天然的对于技术、对于方案有热情，善于抓细节，但对于管理方面一方面缺乏系统的理论支撑，另外一方面也没有太大的兴趣，甚至在理念上也不太重视（虽然大会小会都提），导致了对于管理制度建设方面兴趣了了，这种现象在传统设计领域没有太大问题，主要是因为由于一方面设计有规程、规范要求，再加上质量保证体系的加持，一般不会太出圈。而这种经验是很难移植到工程总承包项目的管理上面的，主要原因有三个，一是地理空间决定的，设计毕竟是在办公室的案头工作，各层级的领导们日常管理就可以覆盖到，而工程总承包是在工地的，领导们日常很难覆盖。二是干系人决定的，设计的日常干系人其实不多，内部主要是专业内的校审人员以及跟本专业有关的相关专业人员，再加上领导；外部主要是业主，最多再有审图机构。而工程总承包的干系人很多，据不完全统计大概要有70个左右，这个涉及到的协调的量就很大。三是风险决定的，设计一般的风险就在于图纸质量，而工程总承包的风险面广、风险点多、风险发生后的影响大。有这三个因素，导致了我们不能以设计思维管理工程总承包项目，要有建立制度化、流程化、表单化的管理理念。当然，通过建立制度体系也不会限制人的主观能动性，这其中有一个隐含的道理——制度是规范项目管理的底线水平，通过制度的不断升级来抬高底线水平，“人”可以在制度基础上主动作为，这个现象在中建系统很常见，中建系统整体项目管理水平很高，这点不容置疑，这个体现的是系统的力量，但不可否认，同样一个工程局，也有好的项目经理，他管的项目效益普遍就好，这就是“人”的因素的影响。

以上是由于一通电话而引发的一点思考，供各位在工程总承包业务道路上艰难前行的从业者参考，或有不当之处，我们可以探讨！

(作者系科思顿企业咨询管理（上海）有限公司合伙人)