初见成都兴宏国装饰工程有限公司总经理唐琼华，如夏夜清风。藕色内搭配上黑色的西装，清爽干练的短发，职业却不失亲和，是唐琼华给人的第一印象。在涂料行业，唐琼华已经奉献了二十年青春芳华，公司从一开始的几十万元的营业额，到业绩增长200倍，年销售过亿，成为成都涂料经销市场的前三甲，而其中与多乐士18年的故事更是被唐琼华津津乐道。

“新生儿”成长为“丰姿青年”

唐琼华和多乐士之间的亲密关系，还要从十八年前说起。彼时，唐琼华的公司正处于高速发展阶段，正在寻求新的项目扩张生意领域。“当时，我们在讨论要选择怎样一个新的领域去深耕，经过多方考量，我们最终选择了‘涂料’这个领域。”对于“涂料”，唐琼华是陌生的。但做快消品出身的她，对渠道市场有着极高的敏感度。唐琼华表示，当时她就有信心将快消品的优势以及经营理念带到涂料行业。

“那到底选择哪个品牌来作为我们扩张的基础，也成了摆在面前的问题。当时市场上不止有‘多乐士’这一个品牌，所以我们内部当时也做了深入的调研和讨论。”唐琼华回忆说。天府之国成都，美丽富饶，西部经济文化的中心。西部大开发战略的实施不仅为西部楼市的跨越式发展提供了一个契机，也为众多品牌涂企进军西部打开了“缺口”。“选择多乐士，是机缘巧合。我们都说做生意要讲究‘天时地利人和’。多乐士是一个历史悠久的国际品牌，但当时西南地区还属于他们一个空白的市场，正在这边寻求经销商。在这种情况下，双方可谓是‘一拍即合’。想想多乐士，多么快乐的男士女士，这个名字也吸引我们，感觉像家人一样亲切。”唐琼华笑着说起与多乐士的结缘。

一切都是新的开始。对唐琼华来说是“新”的涂料领域，对多乐士而言是“新”的西南市场，一切都充满着未知和挑战。为了培育市场，唐琼华与多乐士销售团队经常早出晚归去谈业务。那时，唐琼华还没有买车，大家常常坐公交或者骑摩托车，有时一来一回几个小时，屁股都坐得生疼，累得一回家就想赖在床上睡大觉。

“最初多乐士品牌知名度在西南地区还不算响，很多客户一开始都不怎么接受。有时候我们三番五次去拜访，也谈不下一个客户。但也有一些客户被我们的真诚和坚持所打动，决定代理这个品牌。”唐琼华说，“随着多乐士的名气越来越响亮，市场也在稳步发展，我们与这一批老客户建立起了相互信任、长期稳定的合作关系，也收获了一大批新的客户。客户的信任，是多乐士在成都市场发展的根基所在。”

目前，唐琼华操盘的成都兴宏国装饰工程有限公司，是多乐士西区销量最大的经销商，公司旗下有16家可控门店和200+家分销网点，在竞争激烈的成都涂料市场占据了重要地位。

从“小白”蜕变成“专家”

漂亮成绩的背后，一半是对消费者精准的洞察，另一半则是失败中总结出的经验。唐琼华坦言，从“小白”蜕变成“专家”的路上，自己走过许多弯路。

“在经销商经营发展的过程中，‘店’是一个经销商发展的必要一环，如果开店的定位以及目的两项清晰了，可以说前期准备工作是有了。当年我开店，也走过很多弯路。其中有一个店，也是因为在开店的初期在分析市场方面没有做好充足的准备，导致这个店业绩惨淡，最终关闭了。”对当初遇过的挫折，唐琼华记忆犹新。

“当时多乐士品牌在市场已经深入人心了，我们想着再提升一下，开一家焕新店面，提高一下服务的质量。所以当初在选址的时候，我也做了详细的开店前准备，比如楼盘的收集、人流量的收集、房龄这些我都有考虑进去了。我觉得这家店一定能正常运营起来的。但开了一段时间后才发现，客单价做不上去，利润做不上去。我们内部也做了一些分析，在分析的过程中才发现了一个问题。”

“房龄老一些才有翻新的需求，当初我们在选店的时候，看到这家店周边房龄是有的，人流量也是有的，但我犯的一个致命错误，就是忽略了它是成都这边的拆迁房。每天看到马路上来来往往的人确实很多，但全是老太太提着菜篮子的，她们的家装消费能力偏弱。所以，那家店是一个失败的店，后续没开多久，店也关闭了。因此，开店一定要考虑的一个因素就是周边人群的消费能力是否跟你的产品相匹配。”

“开店定位在开店初期就要想好。这家店，是做一个品宣，还是要是以服务类型呈现，这是很重要的。如果你定位的是品牌宣传店，首先你要考虑的是这个地方人流量是否够大，曝光率是否高。如果你是选择这家店是用来做服务的，想让消费者来体验多乐士的焕新服务，你就要考虑到周边的楼盘，它是否具备焕新的要求，比如5年以上的那种老房子，它才有焕新的需求。如果你是为了做品牌，想开个专卖店，那你就要考虑到，它周边对于你产品的需求量大不大。如果它周边的需求量大，那么你也可以考虑来开这家店。”

如何在瞬息万变的市场中立足成长，唐琼华认为，要在各方面都保持高度的敏感性，不断自我变化，自我革新，方法千万条，匹配最重要。

团队、渠道和“50-100”打法

在疫情期间艰难激烈的市场竞争中保持增长，在唐琼华看来，“50-100”打法以及团队与渠道这两个核心竞争优势，是公司突围致胜的关键。

谈到近两年公司整体的经营状况，唐琼华表示，“2020年初，突如其来的疫情给了我们当头一棒，打乱了我们所有的安排计划。说实话，当时真的懵了。我们团队因为疫情上不了班，市场也不开门，但是经营费用还是要照样要付出。如何突围走出去，把生意良性经营下去，成了当务之急。”

疫情无情，但多乐士是有爱的。在经销商最难的时候，唐琼华看到了阿克苏诺贝尔这样的大公司在面对突发情况时的应对能力和准备。“在这个特殊艰难的时间段，总部帮我们想了很多方法。比如做一些线上引流、未来的生意怎么去延续……从阿克苏诺贝尔总部到多乐士成都办事处，从上至下都有一个爱的传递，无形地在后面帮助，推动着我们前行。也让我们感受到了，经销商不是一个人在作战，我们背后有一个强大的团队在帮我们一起想办法。多乐士是一个有爱的大家庭。”

2020年，在疫情的冲击下，唐琼华给团队下达了“50-100”作战目标。面对我们的疑惑，她分享了数字背后的含义。

“商场如战场，疫情让市场竞争变得更加激烈，如何体现团队的作战能力和优势，我们当时就设定50-100米的突围目标。什么50-100？如果你能干掉前面50米、后面50米、左边50米、右边50米的店，他们的品牌都换了，而我们的店依然屹立不倒，那就证明我们成功了，我们团队的力量是最强的。”

人在一起叫团伙，心在一起才叫团队。在建设团队上，从人员怎样去招聘，到进入公司后怎样去划分职责、制定标准，标准制定后要怎样去达成，在兴宏国是有一套体系的。“我们讲的是‘高薪与高兴’，结合员工的工龄以及对公司的贡献，给予分红奖励，做得不好的地方做适当的处罚，这样一套奖惩分明的制度，是公司留住员工的关键。”唐琼华说。

“我们不只是给客户带来一个品牌这么简单，我们的团队会帮助客户良性经营、获取利润，比如教他们陈列售卖的技巧，引导客户做产品调整等。同时，我们还会在内部设立目标，初期、中期、后期要达到什么阶段，目标很明确。要有服务的对象、目标、手段、半径和范围。有的放矢，才能精准市场。”唐琼华说。 （钟淮）