编者按：本文是李福和先生6月30日在中发建设战略研讨会上讲话的录音整理稿。

很高兴跟中发建设各位领导一起来探讨中发建设的战略规划，从今天下午两点开始到现在，我们的探讨已经进行了200分钟，达成了很多共识，坚定了一些信念，但也还存在一些迷茫。结合今天的探讨，跟各位领导分享我的几点看法：

一、谨慎判断形势，不急不停

上海疫情期间，我跟几十个行业人士做交流，探讨当前的形势；总体来说，大家都非常的悲观。在这样一个悲观的氛围里，我的看法是，建筑行业不会死，只不过有时候好有时候不好，而对于企业来说，它只要不死，就会有起有落。所以，我总结成一句话，“行业不死，必有枯荣；企业不死，必有衰兴”。希望中发建设的领导们有一种坦然接受的心态，在接受的大前提下，认识到目前的形势是比较严峻的。

严峻就意味着有风险，在今天这样一个时间点上，盲目扩张、为发展而发展是风险，但是停滞不前也是风险。所以，我的建议是谨慎应对目前的形势，既不能急，也不能停。中发建设负债低的现状，让我们有了适当增加杠杆促发展的空间，但是否要加还得看我们现金流会不会出问题，财务成本能不能承受得住。总体来说，我认为，大家高估了短期风险，但是对长期的困难可能低估、也可能忽视。

二、战略很重要，落地实施更重要

战略主要是“选择”，是“思路”，是“大计划”。既然是选择，那就不一定都是对的，但我们仍要做出选择。做战略规划的时候，我们不要在75分和77分之间过多纠结，而要在35分和75分之间做出选择，确定后为目标去努力。

这几年，攀成德跟很多优秀的建筑企业合作，给他们做战略规划，优秀企业只要我们论证什么是对的，因为他们自己做规划的时候，在对和不对之间会有一些纠结，我们的参与让他们心里更踏实。一旦选定，这些领导就会思考，组织怎么去调整，资源怎么去调整，经营怎么开展，履约怎么做到位。也就是说把各项举措做“真”做“实”。

三、业务聚焦，多不如少，少不如好

在业务方面，我的观点是多不如少，少不如好，与其伤其十指，不如断其一指。上次来中发建设的探讨，包括这次开会之前看到项目团队的调研和研讨材料，我觉得业务组织、二级单位还是有些偏多，对于营收不到100亿元的建筑企业来说，业务、区域和组织都偏多，所以我建议董事长和总经理在这方面深度思考，是不是可以适当地进行组织缩减？

在项目选择方面，各级经理要理解市场的激烈竞争和利润的下降是很正常的现象，但我们要稳住经营底线。现在大家都在说活不活得下去的问题，这是市场在某个阶段所呈现出来的特点。在市场形势下行的时候，有的项目你接了可能也不一定是好事。

如果我们的业务要有所选择，我建议首先是朝既有政策支持又有市场容量的业务方向去走。比如说今天探讨的旧城改造问题，有领导说我们没有这个能力。是的，但我们要问问自己，到底是“扬长避短”呢还是“扬长补短”呢？如果从“扬长避短”的角度来说，能力不行，那就没必要去做旧城改造这块业务；如果从“扬长补短”的角度来说，只要业务有未来，虽然现在还不行，但要去建设这个能力，努力打入这个市场，这叫“扬长补短”。所以，对于既有政策支持、又有市场需求的业务，我建议“扬长补短”。

其次，向整体性的业务走。我们要做大的业务，对于一些碎片化的小业务可以通过资源的整合和资源的体系去解决。有些业务太小了，对于中发建设这种有长远追求的企业来说是不是合适，我们领导们要做出选择。

最后，就是尽可能朝着标准化的业务走。建筑企业的业务虽然是一个项目一个项目做的，但也有标准化程度高和低的差异。在解决业务聚焦的问题后，组织不能碎片化。因为组织碎片化会导致风险和成本的增加，在去年调研的时候，我发现有的企业做的业务很小，我给他们总结叫业务碎片化、组织碎片化、资源碎片化、权力碎片化、能力碎片化，形成这种碎片化的组织，它的规模和效益就达不上去。

四、加强组织能力建设，提升组织效率

中发建设的组织结构要简单、清晰，不要板结、不要太固化但也不散。为什么要简单呢？一般的企业是操作不了复杂的组织结构的。像平安、IBM、华为的组织结构非常复杂，复杂的组织结构有个好处就是内部的协同非常好，但是运行非常复杂，如果管理能力不到一定的程度，用复杂的组织结构就会造成组织的低效。对于中发建设来说，业务本身的毛利率不是很高，要支撑复杂的组织其实是不合适的。

那为什么要清晰呢？清晰的组织架构容易理解，每个部门、岗位的职责清晰了，合理的编制数也更容易确定。同时人员配置时，重在质量，数量可以适当滞后于业务的增长。一百的业务量，配九十个人是好的，配一百二十个人，那就会有问题。首先是成本的增加，其次是人多了以后容易生出很多事情，如果人员精简，大家都忙着干活，企业的各种纠结、矛盾就少了。进而培养实干的团队和实战的企业文化。建筑行业里面，有所谓的铁军文化。这些有铁军文化的企业都做得不错，也就说明建筑企业要做好，唯实干尔。

五、强化绩效的管理，把考核和兑现做成一门生意

集团和分公司之间、分公司和项目之间都有目标责任书，其实就是定目标。定目标就好比领导和下属之间谈生意，指标认真讨论，确定后认真考核，考核后及时兑现。从某种意义上说，公司和业务部门、员工之间就是一种生意关系，大家形成信任以后，就变成老生意，老生意慢慢会变成好生意。

人力资源管理要从业务和经营的视角看问题，甚至人力资源部门每用一个人、每一次考核都可以当成生意来做，生意可能讲信用也可能不讲信用，可能是高效的也可能是低效的，可能物美价廉也可能假冒伪劣。在这里，“生意”不是一个贬义词，当我们把人员和绩效管理当成一门长久生意，员工就不会离职。生意不长久，有可能是员工骗了公司，也可能是公司骗了员工，不管谁骗谁，这个生意都算失败。所以要强化绩效管理，是员工和部门、公司的一种信用关系的建立。

六、“求真”“靠人”“要行动”

最后跟各位领导分享三句话。

第一句，“做企业也好、谈战略规划也好，要实事求是”。为什么要谈这个问题呢？过去一年以来，我感觉我们生活中间要实事求是越来越难，大家习惯于讲官话、讲套话、讲主谓宾、讲排比句，要表达的到底是什么意思，讲的人没说清楚，听的人更是稀里糊涂。所以，中发建设一定要实事求是。求真很不容易，但是我们如果这么去做了，我们就会把投机取巧的心态消灭掉，最后我们才可能得到比较好的结果。不实事求是，最终是害人害己。

第二句，“做企业是靠人”。我们每个人、岗位、部门、业务都要对准公司的目标去努力，不能各自为政。公司最大的目标是什么？就是战略，战略确定了业务方向、业务目标，凝聚共识。只有凝聚了战略共识，大家劲往一处使，目标实现起来才会比较容易。每一个层级的领导，工作上面态度不要出问题，要努力去做难做的事情。“人间正道是沧桑”，企业正道也是沧桑，“沧桑”是我们现在付出，未来收获，要把中发建设做好，就一定会走布满沧桑的路。

第三句，“要行动”。“一万年太久，只争朝夕”，我们这个民族是勤奋的，建筑行业是辛苦的，行动的意义则更强。在思路清晰的基础上，大家劲往一处使，一定能取得更大成绩。

(作者来自上海攀成德企业管理顾问有限公司)