□李武英 陈雯

工程总承包、建筑师负责制是当下工程建设领域改革的热点和难点，政府通过政策引导、财税支持、区域试点等方式不断推进，由于传统模式根深蒂固，实践中总会走样而达不到政策预设的目标。那么，通过发挥前端设计的作用来控制项目的成本、质量、工期的突破点在哪里呢？近期本报记者采访了中国建筑第八工程局有限公司设计管理总院院长王磊，探讨其所尝试的设计牵头EPC模式下建筑师负责制的“八局模式”是否可以成为探索过程中的一条可行路径。

记者：作为EPC工程总承包模式的大力倡导者，请结合国内工程总承包现状，谈谈中建八局设计管理总院的成立背景？

王磊：国家大力推行工程总承包至今已多年，尤其是近6年来政策强化，全国工程总承包市场规模持续扩张。不过在这个过程中暴露出诸多问题，最典型的是设计、施工“两张皮”。当前国内工程总承包项目以设计与施工单位联合体模式为主，实际工作中各自为政、缺少深度融合协作。一方面因为施工单位的设计管理意识薄弱、设计专业能力不足，不能向设计单位提供合理的商务、采购、施工建议。另一方面联合体设计院缺乏成本管控能力，无法实现有限的项目投资价值最大化，造成大量资源浪费，有违推行工程总承包模式的初衷，损害了业主的利益，以至于有些地区已经不再信任工程总承包发包模式，严重制约了建筑行业的持续健康发展。中建八局作为综合实力比较强的传统施工企业，深刻认识到设计的作用和价值，在原有设计板块的基础之上，成立设计管理总院，充分发挥设计在项目建设中的引领和核心作用，将设计与施工真正融合一体，达成EPC工程总承包的初衷，从而为客户创造最大价值。

记者：请介绍一下中建八局设计板块的特点以及是如何达成与施工相融合的？

王磊：有别于传统设计院，八局设计管理总院不是一个法人实体，也不是一个独立运营的板块，因为我们的目标不是做设计，而是以设计带动总包项目的实施。

八局设计管理总院成立于2019年3月，是为顺应“工程总承包”发展趋势，加快培育和提升八局工程设计支撑和引领能力，按照“高端定位，协同发展”的基本思路而组建。总院负责全局设计业务的归口管理，负责EPC管理体系建设及业务全链条数据管理、归纳及运用支撑，是全局规划、方案等高端设计咨询业务的孵化部门。目前八局设计板块有13家区域院、4家专业院，各类勘察设计人员共2300余人，其中勘察设计类注册人员500余人。业务范围涵盖原创方案设计、施工图设计、深化设计、设计咨询等，分设计管理和设计生产两块独立业务。设计管理是全局工程总承包项目管理的先导和重要组成，分“设计管理总院→二级单位EPC管理部→三级单位设计管理中心”三级管控体系。设计生产承担自主设计施工EPC项目的具体设计实施任务，分“设计管理总院→二级单位设计院”两级生产体系。设计管理为设计生产确定方向、标准，设计生产为设计管理提供后台技术支撑。二、三级单位负责工程总承包项目设计管理工作的具体实施，二级单位设计院重点聚焦初步设计、施工图及深化设计业务。

设计体系建立之后，如何真正将设计、施工相“融合”才是能否成功的关键。我们从三个方面进行融合：认知融合、知识融合、组织融合。尤其是组织的融合，作为传统施工优势企业，设计引领需要一个过程。之前普遍认为施工才是工程总承包的牵头部门，而实际上，设计掌握方案能力，是最懂得业主需求的，从“为客户创造最大价值”角度来说，设计引领才是实现综合效益最大化的根本。因此，打破传统固有认知是融合的第一步，之后再做组织融合就顺理成章了。知识融合和组织融合基本同步进行，相辅相成，以组织制度支撑保障，加快融合进程。

从设计管理到项目管理之间需要一个“翻译”，这事实上就是建筑师负责制发挥作用的阵地。我们推行八局内部的建筑师负责制，要求建筑师必须具备三项能力：一是将业主的需求“翻译”到图纸上的能力，二是监督项目一线按图施工的能力，三是对投资控制的能力。在这个过程中我们赋予建筑师相应的资源调动和决策权力。

记者：建筑师负责制是目前在大力推行的模式，但是成效甚微。八局设计是如何克服其中的难点，使建筑师在EPC工程总承包中发挥作用的？

王磊：如果说工程总承包是项目的架构，而建筑师负责制则是具体操作层面。中建八局作为中国最具竞争力的大型综合投资建设集团之一，建造了大批“高、大、精、尖、新”项目，如机场、会展、体育场馆、文旅博览、医疗建筑等，积累了丰富的设计、造价、建造、运维等全链条数据，形成了有效的管理制度。通过总结、归纳建造数据和经验，为后续重大项目设计、建造提供强有力的技术支撑。同时在大量EPC项目实践中，培养了一批明政策、精设计、善管理、通商务、懂施工的复合型人才，为实践建筑师负责制打下良好基础。所以相较于传统设计院的设计人员，八局的体制决定了建筑师在综合能力方面有一定优势，最重要的是我们有相应的资源积累、配套策略、能力培训和项目实践支持他们发挥最大的作用。

没有采购权，建筑师就无法掌握对投资的管控能力，以及与项目经理角力的能力。能将“EPC+建筑师负责制”的模式执行下去，最大的原因是在同一责任主体下施工与设计能达成目标共识，建筑师权责利得到充分匹配。建筑师负责制不是一个人而是一个团队，需要配备各个专业的力量来协助其全面支持项目的各个方面。为了让设计施工前后端更好地融合，我们要求设计师学习了解与设计有关的施工技能，将施工组织方案融入设计前端，在方案创作及施工图绘制时就把施工中可能碰到的情况考虑进来，尽量避免后期设计变更、施工返工等情况。长此以往，施工和设计达成默契，信任建立起来，合作也更加顺畅。在一些与外部企业合作的项目中，当设计与施工不属于一个体系，建筑师和项目经理不从属于一家公司时，我们还会设置一个非常关键的“翻译官”的角色——设计经理。他既要能“翻译”建筑师的要求，也要能“翻译”项目经理的要求，在两者之间承担起协调、管理的职责，从而让设计和施工完全融合。在这点上，可以说是借鉴了国外的建筑师负责制的做法。

记者：请介绍一个比较典型的成功案例。

王磊：山东第一医科大学就是“EPC+建筑师负责制”模式的典型成功案例。业主要在非常有限的预算里建造一所一流的大学，由于投资方和使用方在项目建设标准与功能布局方面存在一定的分歧，需要八局从中协调彼此的诉求，在兼顾双方期望的同时，确保项目品质、效益、价值最大化，充分展现工程总承包的职责与使命。我们从前期方案介入，和大学充分沟通需求，把握成本关注重点，到后期施工组织方案的精细化设计，有效为业主控制成本，实现多方共赢。过程中，设计发挥统筹引领优势，依托八局全产业链条，在规划方案招标、建筑方案设计、施工图设计、专项深化、驻场技术服务等工作中整合资源，实现了设计与营销、投标、商务、施工等部门的深度融合，“全过程、全专业、全流程”的设计管理发挥了EPC项目工期、风险、质量、成本全控的综合优势，为业主创造最大价值。

这个项目之后，八局EPC的优势被广泛认可，后续又带来了多个项目。

记者：在八局的项目中工程总承包项目占比多少？而八局牵头的EPC又有多少？八局的经验对于行业开展EPC和建筑师负责制有怎样的借鉴？

王磊：八局每年的营收在4000亿元左右，总包模式的项目大约占25%，而其中12%是八局自主设计施工的EPC项目。最近几年完成了十几个八局自己从方案创作设计开始的项目。比如济南国际医学科学中心医疗硅谷项目。

八局的模式在全国并无先例，虽然中建系统下各局都有设计板块，但基本都是独立运作的，可能在合作方面略有优势，但总体而言也还是两家公司，所以我们坚持设计板块不“法人化”是一个重要的点。对于设计师来讲传统的优势以及成就感都来自优秀的创意，而总包项目适合那种功能、造型、工艺、技术都相对简单和模式成熟的项目，放弃自己的理想而为项目的效益服务对于设计师来讲是一个挑战。未来设计施工联合体的方式将不再成为主流之时，八局的经验也许在以施工为优势的企业中具备可复制性和推广价值。而对于设计企业而言，建议在业务能力上，着力提升设计与商务、采购、施工的深度融合，打造与工程管理体系融为一体的设计能力，实现“全景式”统筹管理，以满足建筑产品功能需求为核心。

从我们自身来讲，将努力打造“为客户创造最大价值”的八局设计服务品牌，对内支撑工程总承包及投资业务，服务工程局转型升级，对外开展工程咨询及设计业务，实现企业从“单一施工企业”向“综合城市服务商”转型。