市场下行背景下，工程勘察设计企业依赖资质、技术等传统竞争优势的“坐商”现象不复存在，企业在市场布局、渠道建设、经营模式等方面面临的焦虑、瓶颈、问题日渐增多。近日，华建集团副总裁龙革在接受媒体采访时分享了华建集团“一大三重”的市场竞争策略，即聚焦大客户，提供客户超预期的价值；关注重点区域，跟随经济周期的变化，在资源汇聚的地方安营扎寨；关注重要专项，培养具有足够竞争力和市场空间的专项能力；关注重大项目，抢占制高点，如打造标杆项目和示范性项目。探讨在跨周期发展压力和全国大市场格局之下，行业企业的市场营销趋势和应对策略。

问：近些年，原有的市场营销模式面临巨大挑战，华建集团作为业内标杆企业，在近两年的市场、竞争主体、策略等方面有哪些变化？

龙革：行业变化是个客观事实，不同的设计院之间在应对变化时存在着差异性。华建集团为了更好地制定营销策略，最近也在研究集团旗下几家设计院的差异化问题。

经营策略和方针并不是突变产生的，而是逐渐演变的结果。一方面取决于管理的惯性，另一方面市场经营是一连串持续的行为，特别像华建集团这种服务海量企业客户的公司，任何突变式的转变都有极大的风险。所以，对于华建集团的市场经营与营销来说，战略定力一定是更重要的考虑因素；此外，因时因策地微调不断在进行，比如说培养新的专项潜力和培育新市场等，还比如不断优化资源配置。

开放的市场竞争环境充分锻造了华建集团的能力。华建集团成立到现在经历了计划经济向市场经济转换的完整过程。1992年后中国市场进一步开放，上海更是成为世界级建筑师们的舞台。正是这样充分的、开放的市场环境塑造了华建集团的生存能力。所以对于一家设计院来说，积极地、勇敢地应对充分竞争市场带来的挑战，在战争中学会战争，才能够塑造更具竞争力的营销能力。

华建集团的竞争策略，我总结为“一大三重”。这样一个高度概括总结的概念是为了更方便凝练我对华建集团在市场竞争策略上的一些心得与体会。“大”说的是聚焦大客户。对于任何企业来说，一定有相当比例是公司经营的重要（常）客户。公司要有针对性的经营策略以更好地维护大客户的稳定性，比如设置大客户经理，专人专岗针对特定的大客户去服务，甚至必要时可以成立专门化的团队，最终要争取实现比客户更懂客户。当然，这里所指的服务更重要的是要提供客户需求以外的增量或超值价值，即做到常规服务高响应的同时，要从思维上超越甲乙方的服务模式，提供客户超预期的价值。

第一“重”为重点区域，也就是俗称的热点区域。要像游牧民族逐水草而居的生活方式一样，在资源汇聚的地方驻扎。热点地区也会随着经济的周期变化而变动，在华建集团众多分支机构里，近些年成立的海南分院逐步壮大，吸纳了全国各地尤其是东北的大量优秀在地人才，很好地体现了随着经济周期逐水草而居的区域发展方式。所以明确重点区域、重点城市和重点地区，是任何企业的首要任务，当然这个还要与各家企业自身的资源禀赋、管理水平相匹配；此外，要给予团队、政策等多方面的资源支撑其发展，选派优秀干部是核心。

第二“重”为重要专项。对于任何一家设计院来说，培养专项能力非常重要。华建集团长期深耕医疗建筑领域，为了培养具有足够竞争力的专业，集团持续强化资源投入，不断延伸医疗产业链至疗愈、康复、养老等环节，进一步强化了华建集团在医疗建筑领域的专项能力。在交通枢纽、TOD、超高层方面，华建集团也是国内头部水平，在设计创新、人文关怀、成本控制多方面实现平衡，具有代表性的项目有虹桥综合交通枢纽、杭州萧山国际机场三期工程、北外滩480米地标设计等。

此外，即使在量大面广的民用住宅领域集团也发挥集成优势，以打造“面向未来的高品质住宅”为目标设定，如通过对个人与家庭未来居住形式的设想，设计出更符合未来时代特征的人居环境，加之数字化应用、低碳环保等新技术，最终实现超低能耗的智慧绿色建筑。以上专项能力无不指向其身后超强的研发能力，个人认为，一家设计院理想的话应有30%的人员专门进行专项研究、咨询等工作，但是目前很多还都无法达到。

第三“重”为重大项目，如标杆项目和引领行业发展趋势的示范性项目。重大项目不是单单体现在规模或营收上，而是需要考虑行业内的影响力。例如华建集团在医疗建筑领域努力完成了全国第一家质子重离子医院项目，一举成为该领域的项目标杆，也因此取得了全国其他地区的质子重离子医院咨询设计项目优势竞争地位。

问：属地化过程中遇到的问题有哪些？如何进行优化？

龙革：集团重大举措都是周期性行为。正如华建集团医疗领域的专项研究就经历了漫长的筹备过程，结合企业战略、发展策略、市场竞争、区域环境等多方面做足了准备工作。

华建集团在属地化发展的过程中，在分支机构的管理模式上也遇到了取舍的瓶颈。一种选择是形成集团化的管理模式，由集团统筹成立区域中心，对分支机构进行管理。这样的管理模式虽然更有利于管控全局，但资源配置总有一些无力感。

华建集团目前采用的是另一种管理模式——一体多元的发展战略，由下属法人主体单位具体实施。在分支机构的具体管理上，集团更多是起到管理督导的作用，让旗下的设计院充分发挥自主经营的积极性。在具体问题层面，如遇到兄弟单位在同一区域的竞争，集团会参与指导与协调；而面对市场外部的竞争，集团更希望各单位自主经营。待各区域公司逐步壮大，再与集团品牌和平台形成协同发展效应。

问：华建集团除了自己的属地化经营团队，还有对外合作的营销方式吗？比如成立合资公司。

龙革：作为一家上市公司，我们有过多种路径的实践探索，包括收购兼并、整合重组、投资参股等等，但在具体实践管控上还是颇有挑战的，除了自身管理能力还需不断提升外，文化整合难度同样不容忽视，能否长期派出称职干部亦是关键，目前集团还是更倾向采用团队引入以及吸引优秀在地人才加入的“种树”计划的方式。

成立合资企业的方式也有尝试，但是难度比较大，面临最直接的问题就是资质的限制，资质积累维护也是一个漫长的过程。目前我们在非资质领域，如策划、咨询，甚至共同打造“IP”方面，已经做了一些有意思的尝试。

问：品牌方面，华建集团是如何塑造和推广的？

龙革：华建集团作为统一的品牌，目前在进一步统一集团的品牌市场认知。在打响集团品牌的同时，积极擦亮“华东院、上海院”两块金字招牌，同时建立一体多元集团品牌体系，已初步形成“集团品牌－分子公司品牌－专项化产品品牌”三层次品牌管理体系。

在客户满意度方面，华建集团持续做了18年的客户满意度调查工作，结合第三方机构，形成与绩效直接挂钩的管控机制。集团也连续多年通过上海品牌认证并荣获了2021年上海市质量金奖。

问：您刚刚提到重大项目不仅要与客户保持长期合作关系，项目前期的策划也是必不可少的。结合华建集团的经验，您对其他建筑院有什么建议？

龙革：重大项目一定需要高层领导牵头，而且项目组的配备在专业能力外也一定需要非常强的专注度，给客户提供超越常规的增值服务。项目合同与费用不需要看得太重，设计院完全可以通过打造一个重大标杆项目，复制项目相应的成功经验，树立业内品牌影响力。

问：建筑设计从增量市场转变为存量市场，您对建筑设计院有哪些建议？

龙革：高质量发展离不开高效率，科技、数字化、智能化都能够提升企业效率和竞争力。但是提升效率并不是一个经营问题，里面涉及业务流程、知识管理、协同设计等多方面的能力提升。例如在设计方面，通过数字化的方式呈现项目最终成果，用以终为始的思路把控项目最终形态，而不是简简单单交付一张效果图。

所以高效率是高质量的核心抓手，企业发展既要有高度带来的势能，而且还要有能将势能转化为动能的工具。在设计费普遍不高的时代背景下，只能通过提高效率的方式来降低成本，提升边际效益，应该打通经营的全流程，不能把签订单与后期服务分开来做。所以，从这个角度说，提升效率归根到底还是一个经营问题。 （天强）