设计企业如何拉长设计咨询的链条？如何做好工程总承包业务？如何升级获利方式，发挥设计企业的真龙头作用、灵魂作用、放大作用？攀成德认为，设计企业朝工程总承包转型，要在思想、组织、管理体系、技术、分供方资源、人员结构等方面综合考虑，步步为营。以下针对设计企业工程总承包能力建设提三个方面的建议。

一、思想转型

向工程总承包转型的起点是改变思想。向工程总承包转型的重点不在于接业务，而在于能力建设，很多设计企业都在“假做”工程总承包，企业接了业务，最后仅仅是收一点项目管理费，并没有真正去做工程总承包。未来能力建设将是设计企业真正朝工程总承包转型唯一的出路，设计企业真正做工程总承包就要认识到，工程总承包模式跟设计咨询模式是不一样的，在设计咨询模式中，企业接了项目后风险很小，净利润率有10%~15%，在土木设计领域甚至可以做到20%；而做工程总承包，即使最优秀的设计企业，也只有5%~6%的净利润率。尽管如此，从企业自有员工的角度来说，人均创造的利润并不低，例如，设计企业中人均利润最高的是武汉的铁四院，有5000人，净利润达到20亿元，人均利润约40万元；在武汉还有一个施工企业——中建三局，有3万人，净利润65亿元，人均利润也能达到20万元。一般人都不敢想象，施工企业怎么可能做到人均利润20万元，总结下来是因为他有三个杠杆（人员杠杆、资金杠杆和组织杠杆），设计企业的管理是比较复杂的，要深刻认识工程总承包，向工程总承包转型，三个杠杆是必须的，同时企业要承担一定的风险，这也是必须的。大多数设计企业都认为做工程总承包风险很大，最后就“假做”工程总承包，仅仅是收1%-2%，最多3%的项目管理费，这种方式其实比“真做”工程总承包的风险更大。

对于工程总承包，设计企业大致有这么几种立场：第一是明确表示“不转型、只做设计咨询”，这一类以天华、联创等民企为主，他们认为“不做”就是想清楚了；第二是“左右为难”派，以省级建筑院居多，把“朝工程总承包转型”写到报告里，对内对外都有交代，其实质就是联合体投标、拿施工图业务；第三是“随波逐流”派，上级组织有要求（以规模为考核目标）能做就做，不做也不勉强，这一类主要是某些大型集团下属的设计院；第四是“能力建设型”的转型，真正把总承包作为战略选择，将能力建设作为转型的关键，攀成德认为中国联合和化工类设计企业他们是真正在做工程总承包。什么样的企业才会真正做工程总承包呢？大多数把工程总承包做好了的企业都是被逼出来的，要么是生存的压力，要么是发展追求的压力。中国联合就是这么被逼出来的。机械行业的设计业务没有了，不做工程总承包就没有活路了，逼得没办法才去转型，大多数企业都是被逼出来的，叫“没伞的孩子跑得快”，而大多数想转型又不坚决的，应该是现在活得还很滋润。

很多设计企业在朝工程总承包转型的时候，压根就没有解决思想问题。攀成德的调研团队通常会问设计企业的管理者一个最简单的问题：“你们总承包分公司/总承包公司总经理的收入，是不是你们院前三位？”如果总承包公司负责人的收入比传统分院领导的收入还高，或者是在收入分配方面，向他们倾斜，这才是真正地把总承包放到了战略性的位置。企业做工程总承包业务，一开始就以利润来核算总承包的话，这是不对的，重点应该是能力建设，一个总承包公司要真正发展的话，组织结构、管理体系没有十年时间是做不好的。如果给所有做工程总承包的公司打分，做得最好的国外工程公司打100分的话，我们熟知的已经转型二十多年、三十年的化工设计院都只有65~70分，而土木和房建领域的设计院更是只有25~30分，可见能力建设之难。

同时，在模式转型的过程中一定会出现各种问题，有问题不是问题，正是因为有问题才需要我们去解决问题；任何企业在发展的过程中、任何人在成长的过程中一定会碰到问题，没有问题是不正常的，关键是我们怎么去解决问题。模式转型的过程中，咬着牙往前走，先行一步的企业往往先得利，比如说在中国的大建筑行业里，最早做BT的、最早做PPP的企业都赚了钱，我们今天看到中建三局、中建八局在房屋建筑这样一个利润率非常低的行当里依然做得很好，他们向工程总承包转型非常早，“十二五”战略规划中，中建三局就把工程总承包写进去了。如果到今天，设计企业仍然想向工程总承包转型，确实下了这个决心的话，有问题不要怕，整个转型的过程就是一个解决问题的过程。

二、组织管理方式转型

设计企业需要在组织层面建立工程总承包业务能力，全过程一体化服务需要形成内部的组织协同。企业的总承包业务到底是放到二级院层面？还是放到总院层面？这是一个组织的难题，当然也可以去对标。组织怎么进化？这是一个复杂的问题，这里不再细说，《设计企业战略透视》第4篇第10章会给出更具体的阐述。

三、人力资源体系建设

“设计院是设计师的设计院”固然对，但如果要做工程总承包，这样的思想就有些狭隘了，如果没有项目管理的职业发展通道，工程总承包是绝对做不起来的，职业发展通道要匹配起来，既可以用已有的人员，也可以从外部引进人才。

工程总承包能力要建设起来，人才成长的路径是怎样的呢？从日本的竹中工务店项目经理的成长方式来看，他们的项目经理进入企业之后，先做设计工作，然后做现场工作，为什么不先做现场工作、然后做设计工作呢？工程总承包项目经理的成长为什么是这样的一个过程？带着这个问题，攀成德的咨询顾问与金螳螂公司沟通发现，他们的人员进去后，也是先做设计，然后做现场。未来，设计企业培养工程总承包的项目经理一定是进公司先做设计工作，做设计工作的好处是能对项目整体把握的能力比较强，培养系统思维、全局思维，但是这都是“纸上谈兵”，还需要慢慢地去现场积累经验，这是攀成德对工程总承包项目经理成长方式的建议。

当然，总承包能力的建设，也不是设计企业单打独斗，需要整合社会资源；需要深度去挖掘设计企业自己的技术能力，这些方面就不再一一展开了。

以上三个方面是工程总承包能力建设的建议，总的来说，真正向工程总承包转型，需要在思想、管理体系、人力资源、资源匹配方式和管理、技术能力和组织管理方式上综合转型，最终围绕组织能力的提升。设计企业也可以去对标，国际工程公司、与自身处于不同细分行业的化工院、冶金院、土木与建筑类设计企业、施工企业都可以对标，但是没有样板。设计企业向工程总承包转型，一定要以能力建设为中心，不要太急功近利。

（作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司）